Aktuell durchläuft die gesamte Autoindustrie eine massive Transformation. Dies betrifft sowohl die Fabriken als auch die Supply Chain mit allen eingebundenen Lieferanten und Dienstleistungspartnern.
Die erkennbaren Anpassungen werden insbesondere getrieben durch den Einfluss neuer Antriebstechnologien und von Alleinstellungsmerkmalen gegenüber den neuen Wettbewerbern aus China. Als zentrale Erkenntnis muss die Zukunftsfähigkeit von Fabriken und der weltweiten Supply Chain sichergestellt werden.
So sind Unternehmen wie Bosch u.a. dabei, mit ihrer bekannten operationellen Exzellenz in den Wertschöpfungsketten sowie im Industrialisierungsprozess neuer Produkte ihre Marktposition weiter zu stärken und auszubauen. Hier bietet Logistik gleich mehrere Gestaltungsmöglichkeiten, um Alleinstellungsmerkmale weiter auszubauen.
Prozess-Exzellenz, Kundennähe und eine insgesamt starke Wettbewerbsfähigkeit im relevanten Footprint sind hier unerlässlich und verlangen dann auch durchaus massive Anpassungen in den jeweiligen Markt-, Produkt- und Prozessgegebenheiten für die Zukunft der bestehenden Fabriken. Wie eine solche Transformation aussehen und gelingen kann, wird deutlich im Vortrag von Jörg Klingler.
Bosch – Jörg Klingler, Senior VP Corporate & Mobility
Technology Manufacturing und Board Member Italvolt, Stuttgart/Turin
Produktionsstandorte der Zukunft –
Fit aus der Transformation
Mit dem für das Jahr 2035 in der EU angekündigten Verbot von Verbrennungsmotoren werden sich dramatische Veränderungen des Produktportfolios ergeben. Der Anpassungsprozess hat aber schon begonnen und betrifft neue Produkt- und Prozessanpassungen genauso wie die Schwerpunktsetzung und Zuordnung bestehender Produktionsstätten je nach Region und Land. Das hat dann auch Einfluss auf die Lieferanten- und Dienstleisterstruktur.
Das Unternehmen Bosch ist bekannt dafür, dass es ihm in der Vergangenheit immer gelungen ist, unternehmerische Handeln mit hoher sozialer und ökologischer Verantwortung zu verbinden.
Wie das auch bei der jetzt zu erwartenden dramatischen Veränderung im Produktportfolio und einer neuen Wettbewerbssituation gelingen kann, wird interessant sein, von Herrn Jörg Klingler in seinem Vortrag zu erfahren und in der anschließenden Podiumsdiskussion zusammen mit Jérôme Debreu (Kiekert), Dr. Dirk Dreher (BMW), Dr. Marcus Ewig (Rhenus), Dr. Albrecht Köhler (GfPM) und Felix Kuhnert (PwC) vertiefend unter Leitung von Anja Kohl zu diskutieren.
Bezogen auf das Vortragsthema „Produktionsstandorte der Zukunft – Fit aus der Transformation“ geht es ja um die Fragestellungen, welche Veränderungen jetzt relevant sind und wie diese mit welchen Maßnahmen unterstützt und umgesetzt werden müssen.
Beispielhafte Transformationsszenarien und Gestaltungsfelder:
(1) Markt als Transformationstreiber – Die in den Markt dringenden chinesischen Wettbewerber im Segment „Nicht-Verbrenner“ üben aktuell einen hohen Preis- und Innovationsdruck auf die europäischen Hersteller aus. Bisherige Anpassungsmaßnahmen reichen nicht mehr aus. Verschiedene Optionen von Exzellenz bis hin zu Marktbarrieren stehen zur Verfügung, mit denen die traditionelle Stärke der europäischen OEM und Zulieferer weiter gesichert werden kann.
(2) Produkt/Portfolio – Diese Transformation betrifft insbesondere Maßnahmen, die mit dem Auslaufen von Produkten und dem dann erforderlichen Ersatz mit neuen Produkten zu tun haben. Als Konsequenz ändern sich viele Phasen im Produktlebenslauf - von der Innovation über die Industrialisierung und die Ablösung bestehender Produkte auch für Zulieferer und Dienstleister mit neuen Folgen für die Gestaltung und Steuerung der jeweiligen Bereiche.
(3) Capabilities – Diese Transformation betrifft die Fähigkeit, bestehende Prozesse in der Fabrik und der Supply Chain so anzupassen, dass bereits im Übergang auf die neue Produkt- und Marktsituation eine höhere Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden kann.
(4) Faktorkosten – Diese Transformation betrifft die Strukturierung der für das neue Produkt- und Marktportfolio erforderlichen Effizienz und Kostenmaßnahmen. Wie müssen die Prozesse und Strukturen an welchen Standorten modifiziert werden, um die erwartete Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen? Das betrifft dann den gesamten Mix aus Materialkosten, Personalkosten, Infrastrukturkosten, Energie- und sonstige Betreibungskosten sowie Logistik- und Supply Chain-Kosten. Eine Neubewertung von Beschaffungs- und Logistikkosten ist dringend erforderlich und beeinflussen dann auch die bisher gewohnten Versorgungsmodelle – lokal und global.
(5) Labor Force – Diese Transformation betrifft die Fähigkeit, Verfügbarkeit und zeitliche Einsatzfähigkeit von Arbeitskräften und Führungskräften. Die bisherige Kompetenz und Innovationsstärke der Workforce ist zu erhalten und auszubauen. Wie sieht der Status quo im Hinblick auf die jetzt notwendigen Anpassungen aus, und lässt sich dies in Deutschland und in den meisten europäischen Ländern überhaupt noch umsetzen?
(6) Framework der Möglichkeiten – Um die bisherigen Produktionsstandorte mit den zu erwartenden Produkten, Kunden, Materialien mit Erfolg zu bedienen, spielen eine Reihe von Voraussetzungen und Möglichkeiten eine Rolle (Fragilität, Resilienz des Standortes, politische und Handelsrestriktionen, Nachhaltigkeitswirkung, Förder- und Steuersituation, etc.). Zur Beurteilung der Möglichkeiten dient ein Kennzahlengerüst. So werden Chancen zur Steigerung der Exzellenz sichtbar und möglich gemacht.
Die Auswirkungen des aktuell noch geltenden Verbots von Verbrenner-Technologien ab 2035, werden bereits in ein bis zwei Jahren spürbar sein. Diese werden aktuell erheblich verstärkt mit den jetzt auf den europäischen Markt massiv eintretenden Wettbewerbern aus China.
Das macht eine proaktive Anpassung der Produkt-, Produktions- und Logistikstrategien, aber auch Standort-Strategien auch für Hersteller unabdingbar, die Produkte und Dienstleistungen außerhalb des Antriebsstranges liefern – aber wie?
Die strategische Standortbewertung imHinblick auf die zukünftige Belegung und künftige Rolle bestehender und neuer Produktionswerke gilt es jetzt durchzuführen. Betroffen sind dann nicht nur die Hersteller von Komponenten für die neuen Antriebstechnologien, sondern nahezu alle anderen Komponenten, da diese sich im Umfeld der neuen Antriebstechnologien (Fahrwerk, Sitze, Elektrik, Elektronik, Systeme, etc.) auch stark verändern wird.
Diese Kriterien umfassen, wie oben erläutert, das Produktportfolio, das sich auf den Typ und die Varianz der aktuell produzierten Güter bezieht, die Kapazitäten, die Größe, Komplexität und die Industrialisierungsfunktionen an den Standorten bewerten, sowie den Marktkontext, der die jährliche Fahrzeugproduktion und die regionale Marktdynamik betrachtet.
Zudem spielen die Arbeitskräfte eine wesentliche Rolle, wobei Veränderungen im Arbeitskräftepotenzial, die Verfügbarkeit von Fachkräften und lokale Attraktivität des Standorts bewertet werden. Kostenfaktoren wie Personalkosten, Energiekosten und Logistikleistung sowie ein breites Spektrum an Rahmenbedingungen, die von politischen und wirtschaftlichen Risiken bis hin zu Nachhaltigkeit und Unternehmensbesteuerung reichen, runden die Bewertung ab.
Diese umfassende Betrachtung ermöglicht es Unternehmen, die Stärken und Schwächen ihrer Fertigungsstätten zu erkennen, um informierte Entscheidungen über die Etablierung neuer Standorte, die Erweiterung oder Konsolidierung bestehender Standorte und die im außerordentlichen Fall auch über die Schließung von Standorten zu treffen.
Im Bereich der Elektromobilität fehlt es vielen Zulieferern oft an einem deutlichen Alleinstellungsmerkmal, das mit der dominanten Position im Markt für Verbrennungsmotoren vergleichbar wäre. Um im Wettbewerb bestehen zu können, muss besonders auf die Kostenwettbewerbsfähigkeit geachtet werden.
Zudem reicht das aktuelle EBIT-Niveau oft nicht aus, um die benötigten Cashflows für die Finanzierung der erforderlichen Vorbereitungsmaßnahmen zu generieren. Es ist also notwendig, dass alle Geschäftsbereiche effizient wirtschaften, um die finanziellen Mittel für die Zukunftssicherung zu erwirtschaften.
Die sich wandelnden Marktbedingungen, besonders der Erfolg im Markt für batterieelektrische Fahrzeuge (BEV), führen dazu, dass industrielle Aktivitäten teilweise nach China verlagert werden, während OEMs bestrebt sind, ihren Marktanteil auch außerhalb Chinas zu erhöhen. Dieser Trend verstärkt den Kostendruck entlang der gesamten OEM/Tier-Lieferkette.
Die hohe Dynamik der Transformation bringt eine Zunahme der Planungsunsicherheiten mit sich, die schnelle Anpassungen in Bezug auf Produktionsvolumen und -portfolio notwendig machen. Dies betrifft beispielsweise die Anpassungen an neue Emissionsstandards wie EURO 7 und die Integration von Wasserstofftechnologien.
Eine frühzeitige Anpassung ist für die Unternehmen von entscheidender Bedeutung, um potenziell negative Auswirkungen zu vermeiden. Es wird eine große Welle erforderlicher Anpassungen um das Jahr 2030 herum erwartet, die nur schwer zu bewältigen sein wird, sollten diese nicht rechtzeitig eingeleitet werden. Die aktive Einbeziehung und Zusammenarbeit von Management, Mitarbeitern und deren Vertretern ist essenziell, um die besten Lösungen zu finden und breite Akzeptanz zu sichern.
Weitere Infos zum Kongress selbst am 9./10. April - in den Beiträgen von und mit abat+, BLC – The Battery Lifecycle Company, BMW, Bosch, Dräxlmaier, GfPM, Google Automotive, Hager, HFT Stuttgart, Infineon Technologies, IPL Prof. Schmidt, Kiekert, Wirtschaftsminister des Saarlandes, Motherson Global, NEMAK Automotive, NXP Semicondustors, Niterra, Nobilia, Rhenus Automotive, PwC, Schaeffler, TU Wien, Volkswagen und weiteren Unternehmen.
Mehr zu den aktuellen Festlegungen unter www.automobilkongress.de.
Wir laden Sie ein, Teil dieser wichtigen Diskussion zu sein, um die Zukunft der Automobilbranche mit Ihrer Expertise und Ihrem Einblick mitzugestalten.
Netzwerkabend am 9. April mit der Vergabe des „elogistics award 2024“.
Werksbesuche am 10. April: 3 Werksbesuche, d.h. bei Bosch in Homburg, Hager in Blieskastel und Nobilia in Saarlouis auf dem Lisdorfer Berg.
Workshops am 10. April: 4 Workshops: „A - Batterieproduktion und Logistik“, „B – CO₂-Rechnung und Logistik“, „C – Sauberraum-Logistik Batterie“, „D – Die digitale Bauteilakte“, jeweils nach den Vorträgen nach den Vorträgen am Nachmittag des 10. April 2024.
Vertieft wird der Erfahrungsaustausch an beiden Tagen mit den Teilnehmern, Referenten, Moderatoren und Ausstellern nach den Vorträgen noch einmal zusätzlich in der Abendveranstaltung, den Pausen, in den digitalen „Innovation-Pitches“ sowie in den getrennt mit den Ausstellern und den Interessenten vereinbarten Digital-Räumen.
Die erkennbaren Anpassungen werden insbesondere getrieben durch den Einfluss neuer Antriebstechnologien und von Alleinstellungsmerkmalen gegenüber den neuen Wettbewerbern aus China. Als zentrale Erkenntnis muss die Zukunftsfähigkeit von Fabriken und der weltweiten Supply Chain sichergestellt werden.
So sind Unternehmen wie Bosch u.a. dabei, mit ihrer bekannten operationellen Exzellenz in den Wertschöpfungsketten sowie im Industrialisierungsprozess neuer Produkte ihre Marktposition weiter zu stärken und auszubauen. Hier bietet Logistik gleich mehrere Gestaltungsmöglichkeiten, um Alleinstellungsmerkmale weiter auszubauen.
Prozess-Exzellenz, Kundennähe und eine insgesamt starke Wettbewerbsfähigkeit im relevanten Footprint sind hier unerlässlich und verlangen dann auch durchaus massive Anpassungen in den jeweiligen Markt-, Produkt- und Prozessgegebenheiten für die Zukunft der bestehenden Fabriken. Wie eine solche Transformation aussehen und gelingen kann, wird deutlich im Vortrag von Jörg Klingler.
Bosch – Jörg Klingler, Senior VP Corporate & Mobility
Technology Manufacturing und Board Member Italvolt, Stuttgart/Turin
Produktionsstandorte der Zukunft –
Fit aus der Transformation
Mit dem für das Jahr 2035 in der EU angekündigten Verbot von Verbrennungsmotoren werden sich dramatische Veränderungen des Produktportfolios ergeben. Der Anpassungsprozess hat aber schon begonnen und betrifft neue Produkt- und Prozessanpassungen genauso wie die Schwerpunktsetzung und Zuordnung bestehender Produktionsstätten je nach Region und Land. Das hat dann auch Einfluss auf die Lieferanten- und Dienstleisterstruktur.
Das Unternehmen Bosch ist bekannt dafür, dass es ihm in der Vergangenheit immer gelungen ist, unternehmerische Handeln mit hoher sozialer und ökologischer Verantwortung zu verbinden.
Wie das auch bei der jetzt zu erwartenden dramatischen Veränderung im Produktportfolio und einer neuen Wettbewerbssituation gelingen kann, wird interessant sein, von Herrn Jörg Klingler in seinem Vortrag zu erfahren und in der anschließenden Podiumsdiskussion zusammen mit Jérôme Debreu (Kiekert), Dr. Dirk Dreher (BMW), Dr. Marcus Ewig (Rhenus), Dr. Albrecht Köhler (GfPM) und Felix Kuhnert (PwC) vertiefend unter Leitung von Anja Kohl zu diskutieren.
Bezogen auf das Vortragsthema „Produktionsstandorte der Zukunft – Fit aus der Transformation“ geht es ja um die Fragestellungen, welche Veränderungen jetzt relevant sind und wie diese mit welchen Maßnahmen unterstützt und umgesetzt werden müssen.
Beispielhafte Transformationsszenarien und Gestaltungsfelder:
(1) Markt als Transformationstreiber – Die in den Markt dringenden chinesischen Wettbewerber im Segment „Nicht-Verbrenner“ üben aktuell einen hohen Preis- und Innovationsdruck auf die europäischen Hersteller aus. Bisherige Anpassungsmaßnahmen reichen nicht mehr aus. Verschiedene Optionen von Exzellenz bis hin zu Marktbarrieren stehen zur Verfügung, mit denen die traditionelle Stärke der europäischen OEM und Zulieferer weiter gesichert werden kann.
(2) Produkt/Portfolio – Diese Transformation betrifft insbesondere Maßnahmen, die mit dem Auslaufen von Produkten und dem dann erforderlichen Ersatz mit neuen Produkten zu tun haben. Als Konsequenz ändern sich viele Phasen im Produktlebenslauf - von der Innovation über die Industrialisierung und die Ablösung bestehender Produkte auch für Zulieferer und Dienstleister mit neuen Folgen für die Gestaltung und Steuerung der jeweiligen Bereiche.
(3) Capabilities – Diese Transformation betrifft die Fähigkeit, bestehende Prozesse in der Fabrik und der Supply Chain so anzupassen, dass bereits im Übergang auf die neue Produkt- und Marktsituation eine höhere Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden kann.
(4) Faktorkosten – Diese Transformation betrifft die Strukturierung der für das neue Produkt- und Marktportfolio erforderlichen Effizienz und Kostenmaßnahmen. Wie müssen die Prozesse und Strukturen an welchen Standorten modifiziert werden, um die erwartete Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen? Das betrifft dann den gesamten Mix aus Materialkosten, Personalkosten, Infrastrukturkosten, Energie- und sonstige Betreibungskosten sowie Logistik- und Supply Chain-Kosten. Eine Neubewertung von Beschaffungs- und Logistikkosten ist dringend erforderlich und beeinflussen dann auch die bisher gewohnten Versorgungsmodelle – lokal und global.
(5) Labor Force – Diese Transformation betrifft die Fähigkeit, Verfügbarkeit und zeitliche Einsatzfähigkeit von Arbeitskräften und Führungskräften. Die bisherige Kompetenz und Innovationsstärke der Workforce ist zu erhalten und auszubauen. Wie sieht der Status quo im Hinblick auf die jetzt notwendigen Anpassungen aus, und lässt sich dies in Deutschland und in den meisten europäischen Ländern überhaupt noch umsetzen?
(6) Framework der Möglichkeiten – Um die bisherigen Produktionsstandorte mit den zu erwartenden Produkten, Kunden, Materialien mit Erfolg zu bedienen, spielen eine Reihe von Voraussetzungen und Möglichkeiten eine Rolle (Fragilität, Resilienz des Standortes, politische und Handelsrestriktionen, Nachhaltigkeitswirkung, Förder- und Steuersituation, etc.). Zur Beurteilung der Möglichkeiten dient ein Kennzahlengerüst. So werden Chancen zur Steigerung der Exzellenz sichtbar und möglich gemacht.
Die Auswirkungen des aktuell noch geltenden Verbots von Verbrenner-Technologien ab 2035, werden bereits in ein bis zwei Jahren spürbar sein. Diese werden aktuell erheblich verstärkt mit den jetzt auf den europäischen Markt massiv eintretenden Wettbewerbern aus China.
Das macht eine proaktive Anpassung der Produkt-, Produktions- und Logistikstrategien, aber auch Standort-Strategien auch für Hersteller unabdingbar, die Produkte und Dienstleistungen außerhalb des Antriebsstranges liefern – aber wie?
Die strategische Standortbewertung imHinblick auf die zukünftige Belegung und künftige Rolle bestehender und neuer Produktionswerke gilt es jetzt durchzuführen. Betroffen sind dann nicht nur die Hersteller von Komponenten für die neuen Antriebstechnologien, sondern nahezu alle anderen Komponenten, da diese sich im Umfeld der neuen Antriebstechnologien (Fahrwerk, Sitze, Elektrik, Elektronik, Systeme, etc.) auch stark verändern wird.
Diese Kriterien umfassen, wie oben erläutert, das Produktportfolio, das sich auf den Typ und die Varianz der aktuell produzierten Güter bezieht, die Kapazitäten, die Größe, Komplexität und die Industrialisierungsfunktionen an den Standorten bewerten, sowie den Marktkontext, der die jährliche Fahrzeugproduktion und die regionale Marktdynamik betrachtet.
Zudem spielen die Arbeitskräfte eine wesentliche Rolle, wobei Veränderungen im Arbeitskräftepotenzial, die Verfügbarkeit von Fachkräften und lokale Attraktivität des Standorts bewertet werden. Kostenfaktoren wie Personalkosten, Energiekosten und Logistikleistung sowie ein breites Spektrum an Rahmenbedingungen, die von politischen und wirtschaftlichen Risiken bis hin zu Nachhaltigkeit und Unternehmensbesteuerung reichen, runden die Bewertung ab.
Diese umfassende Betrachtung ermöglicht es Unternehmen, die Stärken und Schwächen ihrer Fertigungsstätten zu erkennen, um informierte Entscheidungen über die Etablierung neuer Standorte, die Erweiterung oder Konsolidierung bestehender Standorte und die im außerordentlichen Fall auch über die Schließung von Standorten zu treffen.
Im Bereich der Elektromobilität fehlt es vielen Zulieferern oft an einem deutlichen Alleinstellungsmerkmal, das mit der dominanten Position im Markt für Verbrennungsmotoren vergleichbar wäre. Um im Wettbewerb bestehen zu können, muss besonders auf die Kostenwettbewerbsfähigkeit geachtet werden.
Zudem reicht das aktuelle EBIT-Niveau oft nicht aus, um die benötigten Cashflows für die Finanzierung der erforderlichen Vorbereitungsmaßnahmen zu generieren. Es ist also notwendig, dass alle Geschäftsbereiche effizient wirtschaften, um die finanziellen Mittel für die Zukunftssicherung zu erwirtschaften.
Die sich wandelnden Marktbedingungen, besonders der Erfolg im Markt für batterieelektrische Fahrzeuge (BEV), führen dazu, dass industrielle Aktivitäten teilweise nach China verlagert werden, während OEMs bestrebt sind, ihren Marktanteil auch außerhalb Chinas zu erhöhen. Dieser Trend verstärkt den Kostendruck entlang der gesamten OEM/Tier-Lieferkette.
Die hohe Dynamik der Transformation bringt eine Zunahme der Planungsunsicherheiten mit sich, die schnelle Anpassungen in Bezug auf Produktionsvolumen und -portfolio notwendig machen. Dies betrifft beispielsweise die Anpassungen an neue Emissionsstandards wie EURO 7 und die Integration von Wasserstofftechnologien.
Eine frühzeitige Anpassung ist für die Unternehmen von entscheidender Bedeutung, um potenziell negative Auswirkungen zu vermeiden. Es wird eine große Welle erforderlicher Anpassungen um das Jahr 2030 herum erwartet, die nur schwer zu bewältigen sein wird, sollten diese nicht rechtzeitig eingeleitet werden. Die aktive Einbeziehung und Zusammenarbeit von Management, Mitarbeitern und deren Vertretern ist essenziell, um die besten Lösungen zu finden und breite Akzeptanz zu sichern.
Weitere Infos zum Kongress selbst am 9./10. April - in den Beiträgen von und mit abat+, BLC – The Battery Lifecycle Company, BMW, Bosch, Dräxlmaier, GfPM, Google Automotive, Hager, HFT Stuttgart, Infineon Technologies, IPL Prof. Schmidt, Kiekert, Wirtschaftsminister des Saarlandes, Motherson Global, NEMAK Automotive, NXP Semicondustors, Niterra, Nobilia, Rhenus Automotive, PwC, Schaeffler, TU Wien, Volkswagen und weiteren Unternehmen.
Mehr zu den aktuellen Festlegungen unter www.automobilkongress.de.
Wir laden Sie ein, Teil dieser wichtigen Diskussion zu sein, um die Zukunft der Automobilbranche mit Ihrer Expertise und Ihrem Einblick mitzugestalten.
Netzwerkabend am 9. April mit der Vergabe des „elogistics award 2024“.
Werksbesuche am 10. April: 3 Werksbesuche, d.h. bei Bosch in Homburg, Hager in Blieskastel und Nobilia in Saarlouis auf dem Lisdorfer Berg.
Workshops am 10. April: 4 Workshops: „A - Batterieproduktion und Logistik“, „B – CO₂-Rechnung und Logistik“, „C – Sauberraum-Logistik Batterie“, „D – Die digitale Bauteilakte“, jeweils nach den Vorträgen nach den Vorträgen am Nachmittag des 10. April 2024.
Vertieft wird der Erfahrungsaustausch an beiden Tagen mit den Teilnehmern, Referenten, Moderatoren und Ausstellern nach den Vorträgen noch einmal zusätzlich in der Abendveranstaltung, den Pausen, in den digitalen „Innovation-Pitches“ sowie in den getrennt mit den Ausstellern und den Interessenten vereinbarten Digital-Räumen.
