Schmitz-Cargobull – Christopher Coenen, Leiter Konzernlogistik, Altenberge
Das neue Framework für Einkauf, Logistik und Produktion -
Von der Strategie/Vision zur erfolgreichen Umsetzung
im neuen adaptiven Cargobull-Operations-Netzwerk
Höhere Anforderungen an die Resilienz und Flexibilität und massive Marktveränderungen in der Fahrzeug- und Zulieferindustrie zwingen immer mehr zu Anpassungen in der Struktur und den Prozessen der Unternehmen.
Dies betrifft die Neu-Verteilung der Produktions- und Logistikstandorte genauso wie die Art der hierfür eingesetzten Planungs- und Steuerungssysteme mit der dann auch notwendigen neuen Verteilung der Prozess- und Strukturverantwortung für Einkauf, Logistik und Produktion.
Auch Schmitz Cargobull ...
als führender Hersteller von Nutzfahrzeugen ist wie andere OEM und Zulieferer gezwungen, das gesamte Netzwerk an Produktions- und Logistikstandorten neu zu bewerten und gezielt auszurichten. Aber wie sieht ein solcher Prozess aus, welche Stellschrauben sind hier wichtig und wie kann der Übergang erfolgreich gelingen.
Die Notwendigkeit zur Anpassung ...
ist i.d.R. eine direkte Reaktion auf die Herausforderungen eines Umfeldes, das sich in vielen voneinander abhängigen Verantwortungsbereichen immer schneller verändert. Solche Veränderungen sind deutlich messbar und werden getrieben durch eine wachsende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit von Prozessen und Prozessergebnissen (VUCA).
In einer solchen Umgebung ...
(und das ist die aktuelle Realität) müssen Unternehmen flexibler und anpassungsfähiger werden, um die erreichte Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu steigern. Die Globalisierung und der Wunsch durch mehr eigene Expansion in neue Märkte umzusetzen, stellen neue Herausforderungen dar.
Wie gelingt es Unternehmen, ...
einerseits lokale Anforderungen zu erfüllen und andererseits die globale Effizienz und Kostenvorteile zunehmend zu steigern und nutzen. Hilfreich kann hierbei eine differenzierte und flexible Netzwerkstruktur sein. Sie muss sicherstellen, dass schnell auf Veränderungen reagiert werden kann und gleichzeitig Kosten reduziert werden.
Aber wie kann erkannt werden, dass die traditionelle Struktur von Produktionsstandorten mit kleinen, weit verteilten Fabriken trotz eines guten Marktzuganges alleine nicht mehr ausreicht, um überleben und wachsen zu können?
Es wird immer wichtiger, ...
Netzwerke leistungsfähiger Kompetenzen aufzubauen und zu nutzen. Leistungs- und Kompetenznetzwerke, die es ermöglichen, einerseits lokale Bedürfnisse besser als bisher zu erfüllen und gleichzeitig eine Steigerung der globalen Effizienz zu erzielen.
Wie erfolgreiche Strategien und Maßnahmen ...
hergeleitet und von einzelnen OEM und größeren Zulieferern bewertet und umgesetzt werden, wird am Beispiel von Schmitz Cargobull sehr gut nachvollziehbar und kann als eine erste Blaupause für Unternehmen der Automobil- und Zulieferindustrie genutzt werden.
Ein solches Vorgehen gilt besonders für Unternehmen mit Produktions- und Logistikstandorten, die alle Phasen von Produktentwicklung bis zur Nach-Serienbegleitung abdecken müssen. Hier Strategien und Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen, wird zur Königs-Disziplin.
Notwendige Struktur- und Prozessveränderungen
zu erkennen, zu konzipieren und zu begleiten, darf nicht nur den größeren Beratungshäusern überlassen werden. Vielmehr muss dies entscheidend von den eigenen, langfristigen Unternehmensstrategien getragen werden.
Dabei spielen die verschiedenen Rollen der aktuellen Produktions- und Logistikstandorte, die erwarteten Erfolgsfaktoren, Best Practices für eine sichere Umsetzung sowie die zukünftigen Perspektiven und Weiterentwicklungen des gesamten Netzwerks eine bedeutende Rolle.
Stellhebel 1 - Notwendigkeit und Motivation für aktuelle Anpassungen erkennen
Die Notwendigkeit für Veränderung im Operationsnetzwerk ist aktuell VUCA-getrieben, d.h. von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Die dabei relevanten Einflussfaktoren:
- Wie entwickeln/verändern sich die Markt- und Produkt-Anforderungen?
- Wie hoch ist der Einfluss der Globalisierung und Expansion in neue Märkte?
- Wie hoch sind der Druck und die Chance für valide Kostenoptimierung?
- Wie die Komplexität in der Produktion und in den Lieferketten beherrschen?
- Wer muss im Veränderungsprozess intern und extern einbezogen werden?
Stellhebel 2 - Mission und Ziele bestimmen
Die Notwendigkeit, die bestehenden Prozesse und Strukturen an diese Notwendigkeit anzupassen, heißt dann auch, das gesamte Netzwerk neu zu gestalten – hin zu einem adaptiven Netzwerk mit dem Ziel der Beantwortung folgender Fragen:
- Wie gelingt es, näher an Kunden und Märkten zu sein?
- Wie können Kostenvorteile in verschiedenen Regionen genutzt werden?
- Wie kann die Wertschöpfungstiefe in Multi-Product-Plants gesteigert werden?
- Wie erfolgt die Anpassung an lokale Anforderungen?
- Wie können Wettbewerbsvorteile tief genutzt werden?
- Wie muss der erforderliche Strategieprozess gestaltet werden?
- Wie ein solches Netzwerk erfolgreich aufgebaut werden kann, zeigt Schmitz Cargobull z.B. mit Aufbau einer "Hub-and-Spoke"-Strategie und den hier spezifischen Werksrollen:
Large-Scale-Plants (Hubs):
- Wie den Fokus auf Skaleneffekte bei der Montage legen?
- Wie erfolgt die Konzentration auf Kernprodukte?
- Wie die Einheiten als Wissenszentren für Produkte und Prozesse nutzen?
- Nutzen Verbundeffekte durch Montage mehrerer Kernprodukte
- Wie die Gesamtkosten erfolgreich minimieren?
- Wie können lokale Produktanpassungen ergänzend gelingen?
- Nutzen globale/regionale Skaleneffekte oder lokale Verbundeffekte
- Produzieren strategischer und kostenintensiver Module
- Einzigartige Funktionen und Technologien herstellen
Mounting Plants (Spokes):
- Lokale Montage von teilzerlegten Bausätzen
- Geringe Investitionen und schneller Marktzugang
- Kombination mit lokalem Inhalt
Wie das im Einzelnen und in der Kombination gestaltet werden kann, kann auch ein Weg für andere Unternehmen der Fahrzeugindustrie sein. Eine Balance zwischen globaler Effizienz und lokaler Anpassungsfähigkeit wird immer wichtiger – ist aber erfolgreich möglich.
Welche Erfolgsfaktoren und Best Practices sind hier relevant
Interessant wird dann sein, was mit diesen Praktiken verändert werden kann:
- Aufbau lokaler Vorräte – Können die Top-Performer die Resilienz durch lokale Bestände erhöhen?
- Cross-funktionale Task Forces – Können gezielt strukturierte Teams aus Einkauf und Logistik die Entscheidungsprozesse und Performance steigern?
- Netzwerk von Experten – Wie lässt sich die Expertise im gesamten Netzwerk durch die Bündelung spezialisierter Teams steigern?
- Übergang zu einer Supply-Organisation – Wie wird langfristig die Integration von Task Forces in einer übergreifenden Supply-Struktur erfolgreich umgesetzt?
Entscheidend wird auch die Beantwortung folgender Fragen sein:
- Wie kontinuierlich muss die Anpassung einer Netzwerkstrategie sein?
- Welche neuen globalen Einheiten müssen gebildet werden, um eine globale Expansion auch erfolgreich zu machen?
- Welche Weiterentwicklungen können mit der Bildung eines "Network of Experts"-Ansatzes mit welchen Schwerpunkten und mehreren organisationsweiten Teams erreicht werden
Wirgehen davon aus, dass von Schmitz-Cargobull am 16./17. Oktober im Kongress ein Vorgehen vorgestellt und zur Diskussion gestellt wird, wie ein „Adaptives Operations-Netzwerk“ ein Beispiel dafür ist, wie Unternehmen ihre Betriebsstrukturen an die Herausforderungen des aktuell immer dynamischeren Umfeldes anpassen können.
Mit der strategischen Platzierung von Produktionsstandorten, die Nutzung vorhandener Kostenvorteilen und die Erhöhung der Flexibilität und Resilienz, wird eine solide Grundlage geschaffen. Eine Grundlage, um auch die künftigen Herausforderungen zu meistern und die eigenen Marktpositionen weiter auszubauen. Sicher wird es aus dem Plenum beim Kongress noch weitere Ideen zur Optimierung geben.
Das Gesamtmotto des diesjährigen Herbstkongresses „Automotive Prozesse und IT 2024“ am 16./17. Oktober: Die Transformation für mehr Effizienz, Autonomisierung, Geschwindigkeit und Nachhaltigkeit - Bausteine für die Strategieentwicklung, Planung und Umsetzung in der Fabrik und Supply Chain.
Mit den Unternehmen/Institutionen ADIENT, BMW, Bosch, Cargobull, Continental, Hager Group, HFT Stuttgart, Hörmann Automotive, htw saar, Mercedes, Motherson/SMR Automotive, NOERR, REHAU Automotive, Rhenus Automotive, Schaeffler Technologies, Schäflein Group, SprintBox, Volkswagen, ZKW, weitere Unternehmen in Abstimmung sowie einer gezielten Auswahl innovativer Aussteller.
