Agiles Projektmanagement trotz vorgegebener klassischer Projektmanagement-Frameworks unter Berücksichtigung von Quality-Anforderungen ist herausfordernd, aber möglich. Dass es sogar sehr gut gelingt, zeigt dieses Projektbeispiel. ARCONDIS verantwortete Konzeption bis Umsetzung eines globalen R&D-Collaboration-Managements – basierend auf Salesforce als SaaS-Anwendung – in nur neun Monaten.
Ausgangslage
Die R&D-Abteilung eines global agierenden Life Sciences Unternehmens managt jährlich über fünfhundert potenzielle sowie über zwanzig aktive Entwicklungsprojekte in Zusammenarbeit mit Hunderten aktiven Forschungs- und Entwicklungspartnerschaften und Tausenden von Kontaktpersonen. Für ein mittleres zweistelliges Millionenbudget werden die Entwicklungen und die dafür nötigen Partnerschaften intensiv administriert und koordiniert – bis dato mit verschiedensten Anwendungen und Plattformen inklusive aller sich daraus ergebenden Probleme wie Datenverlustrisiken, Unübersichtlichkeit und hoher Lizenzkosten.
Das Unternehmen hielt ein flexibleres und effizienteres Management der Entwicklungsprozesse für einen zunehmend wichtigeren Schlüsselfaktor für erfolgreiches Marktwachstum. Um die Effizienz zu steigern und weitere Potenziale zu heben, entschied sich die R&D-Abteilung, eine alle Prozessphasen abdeckende Collaboration-Lösung zu konzipieren, zu entwickeln und einzuführen.
Aufgrund langjähriger guter Zusammenarbeit setzte das Unternehmen einmal mehr auf ARCONDIS als ganzheitlich agierenden Beratungs-, Konzeptions- und Umsetzungspartner mit Life Sciences Expertise. ARCONDIS verantwortete unter anderem die Projektleitung und damit den Erfolg des Projektes.
Vorgehensweise
ARCONDIS’ Aufgabe war, auf die diversen Anforderungen von Fachabteilung, IT und Quality einzugehen und sie zu managen. Durch die Integration der agilen Projektmanagement-Methodik Scrum in das bestehende, durch Quality Gates abgesicherte Wasserfallmodell wurde es möglich, dass die R&D-Fachabteilung schnell mit einer sehr kundenspezifischen Lösung „live” gehen konnte. Bereits der erste im Pilot produzierte Prototyp wurde produktiv von der Fachabteilung genutzt. In den folgenden kurzen Sprintzyklen von üblicherweise drei bis vier Wochen wurde das Produkt weiter vorangetrieben und der jeweilige Zwischenstand produktiv gesetzt. Eine jederzeit sich verändernde Aufgabenstellung und Anpassungen waren – im Gegensatz zu bisherigen Projekten – durch das iterative Vorgehen möglich, was dem Kunden eine deutlich bessere Flexibilität und zeitgleich hohe Planungshoheit gewährleistete. Das war wichtig, weil basierend auf ersten User-Erfahrungen neue Ideen und Anforderungen berücksichtigt werden konnten und die Einhaltung von Time & Budget funktionierte.
Durch eine unvoreingenommene Betrachtungsweise wurde identifiziert, dass die Kundenanforderungen durch die unkonventionelle Nutzung eines cloudbasierten Customer-Relationship-Managementsystems am besten abgedeckt werden konnten. Nach der Toolevaluation ergab sich Salesforce.com als Ideallösung, da sich die Software-as–a-Service(SaaS)-Anwendung mit überschaubarem Aufwand an alle Anforderungen des Collaboration- und Innovationsprozesses anpassen liess.
Konkret wurden innerhalb des Projekts unter anderem
Heute arbeiten über 1.500 Mitarbeitende weltweit mit der neuen Anwendung, die eine bessere Übersicht, Transparenz und somit schnellere Kommunikation gewährleistet – im Ergebnis ein deutlicher Zugewinn der Entwicklungseffizienz. Als Eckpunkte sind zu nennen:
UPDATE-Interview mit ARCONDIS Projektleiter Stefan Eckert und Projektmitarbeiterin Karin Hochsticher
Warum habt ihr agiles Projektmanagement gewählt und nicht das klassische Framework?
Neben der Einführung des Systems war es auch Ziel, die Prozesse im Bereich Innovation und Kollaboration zu optimieren. Zum Zeitpunkt des Projektstarts war es daher nicht möglich, die spezifischen Anforderungen an die Lösung zur optimalen Unterstützung der Geschäftsprozesse entsprechend dem Wasserfallmodell-Vorgehen festzulegen. Vielmehr war es wichtig, die Prozesse und zeitgleich die Lösung iterativ gemeinsam und in ständiger Interaktion mit den relevanten Stakeholdern aus R&D und IT iterativ zu entwickeln. Dies kann man sehr gut im agilen Projektmanagement auffangen, da hier die Veränderung der Anforderungen als fester Bestandteil des Vorgehens integriert ist.
Um neben der phasenweisen Implementierung der massgeschneiderten Lösung dennoch die festgelegten Rahmenbedingungen der Zeit, Qualität und Kosten einhalten zu können, war die Nutzung ausgewählter Scrum-Prozesse optimal. Denn dort sind Budget und Zeit fix vorgegeben. In der Umsetzung konzentriert man sich auf diejenigen Elemente, die dem Kunden als Wichtigstes erscheinen. Somit erhält man ein Produkt mit unglaublich hoher Usability.
Wie wurden die beiden Vorgehensmodelle – das klassische Wasserfallmodell und das agile – sinnvoll kombiniert?
Nach der Initiierung und Planung des Projekts wurde die Implementierungsphase durch die Scrum-typischen Sprints und Events ergänzt. Im regelmässigen Sprint Planning wurden die Inhalte des folgenden Sprints definiert und priorisiert. Der Entwicklungsfortschritt und die Tagesziele wurden mit dem Daily Scrum gemessen und gesteuert. Zur Einhaltung der Qualitätsansprüche im regulierten Umfeld war vor allem das Testvorgehen eines neuen Releases entscheidend. Dabei wurde jedes Release vor der Freigabe als Bestandteil des Sprints vollständig entlang des V-Modells getestet und vom Kunden abgenommen. Nur nach erfolgreicher Abnahme wurde ein Release in der produktiv genutzten Umgebung veröffentlicht.
Ausgangslage
Die R&D-Abteilung eines global agierenden Life Sciences Unternehmens managt jährlich über fünfhundert potenzielle sowie über zwanzig aktive Entwicklungsprojekte in Zusammenarbeit mit Hunderten aktiven Forschungs- und Entwicklungspartnerschaften und Tausenden von Kontaktpersonen. Für ein mittleres zweistelliges Millionenbudget werden die Entwicklungen und die dafür nötigen Partnerschaften intensiv administriert und koordiniert – bis dato mit verschiedensten Anwendungen und Plattformen inklusive aller sich daraus ergebenden Probleme wie Datenverlustrisiken, Unübersichtlichkeit und hoher Lizenzkosten.
Das Unternehmen hielt ein flexibleres und effizienteres Management der Entwicklungsprozesse für einen zunehmend wichtigeren Schlüsselfaktor für erfolgreiches Marktwachstum. Um die Effizienz zu steigern und weitere Potenziale zu heben, entschied sich die R&D-Abteilung, eine alle Prozessphasen abdeckende Collaboration-Lösung zu konzipieren, zu entwickeln und einzuführen.
Aufgrund langjähriger guter Zusammenarbeit setzte das Unternehmen einmal mehr auf ARCONDIS als ganzheitlich agierenden Beratungs-, Konzeptions- und Umsetzungspartner mit Life Sciences Expertise. ARCONDIS verantwortete unter anderem die Projektleitung und damit den Erfolg des Projektes.
Vorgehensweise
ARCONDIS’ Aufgabe war, auf die diversen Anforderungen von Fachabteilung, IT und Quality einzugehen und sie zu managen. Durch die Integration der agilen Projektmanagement-Methodik Scrum in das bestehende, durch Quality Gates abgesicherte Wasserfallmodell wurde es möglich, dass die R&D-Fachabteilung schnell mit einer sehr kundenspezifischen Lösung „live” gehen konnte. Bereits der erste im Pilot produzierte Prototyp wurde produktiv von der Fachabteilung genutzt. In den folgenden kurzen Sprintzyklen von üblicherweise drei bis vier Wochen wurde das Produkt weiter vorangetrieben und der jeweilige Zwischenstand produktiv gesetzt. Eine jederzeit sich verändernde Aufgabenstellung und Anpassungen waren – im Gegensatz zu bisherigen Projekten – durch das iterative Vorgehen möglich, was dem Kunden eine deutlich bessere Flexibilität und zeitgleich hohe Planungshoheit gewährleistete. Das war wichtig, weil basierend auf ersten User-Erfahrungen neue Ideen und Anforderungen berücksichtigt werden konnten und die Einhaltung von Time & Budget funktionierte.
Durch eine unvoreingenommene Betrachtungsweise wurde identifiziert, dass die Kundenanforderungen durch die unkonventionelle Nutzung eines cloudbasierten Customer-Relationship-Managementsystems am besten abgedeckt werden konnten. Nach der Toolevaluation ergab sich Salesforce.com als Ideallösung, da sich die Software-as–a-Service(SaaS)-Anwendung mit überschaubarem Aufwand an alle Anforderungen des Collaboration- und Innovationsprozesses anpassen liess.
Konkret wurden innerhalb des Projekts unter anderem
- Workflow-Prozesse aufgenommen, analysiert, harmonisiert und Use Cases abgebildet für Anforderungsmanagement und Toolevaluierung
- die iterative Lösungsentwicklung (inkl. zusätzlicher Funktionalitäten durch neue Wünsche aus dem laufenden Betrieb) durch den Einsatz von Scrum aktiv vorangetrieben
- ein dauerhaft bleibendes Board (mit verschiedenen R&D-Abteilungsleitern, System Owner der IT, Produkthersteller …) und dessen Prozesse zur Bearbeitung neuer Themen, Issues, Changes, Einführung neuer Releases, Kommunikation etc. initiiert und geführt
- alle externen Partner (Salesforce, Entwickler, technische Experten …) vollständig durch das Third-Party-Management gesteuert, inklusive Verhandlungen und Abschlüsse
- Veränderungsprozesse durch Organizational-Change-Management begleitet: Kommunikation zum Rollout und darüber hinaus Trainingsmanagement und sukzessive Übergabe in den operativen Betrieb
Heute arbeiten über 1.500 Mitarbeitende weltweit mit der neuen Anwendung, die eine bessere Übersicht, Transparenz und somit schnellere Kommunikation gewährleistet – im Ergebnis ein deutlicher Zugewinn der Entwicklungseffizienz. Als Eckpunkte sind zu nennen:
- ein optimierter und besser zu steuernder R&D-Innovations- und Kollaborationsprozess
- transparentes Reporting – jederzeit, ad hoc und flexibel durch den Kunden anpassbar
- klare und messbare KPI bezüglich Effizienz, Effektivität und Wert der Collaboration-Partner.
- Durch die Ablösung bisheriger Insellösungen können jährlich > 340 T US$ Lizenzkosten eingespart werden.
- Die Prozesseffizienz ist nach Aussage des Kunden deutlich gestiegen, was eine höhere Ergebnisqualität zur Folge hat.
UPDATE-Interview mit ARCONDIS Projektleiter Stefan Eckert und Projektmitarbeiterin Karin Hochsticher
Warum habt ihr agiles Projektmanagement gewählt und nicht das klassische Framework?
Neben der Einführung des Systems war es auch Ziel, die Prozesse im Bereich Innovation und Kollaboration zu optimieren. Zum Zeitpunkt des Projektstarts war es daher nicht möglich, die spezifischen Anforderungen an die Lösung zur optimalen Unterstützung der Geschäftsprozesse entsprechend dem Wasserfallmodell-Vorgehen festzulegen. Vielmehr war es wichtig, die Prozesse und zeitgleich die Lösung iterativ gemeinsam und in ständiger Interaktion mit den relevanten Stakeholdern aus R&D und IT iterativ zu entwickeln. Dies kann man sehr gut im agilen Projektmanagement auffangen, da hier die Veränderung der Anforderungen als fester Bestandteil des Vorgehens integriert ist.
Um neben der phasenweisen Implementierung der massgeschneiderten Lösung dennoch die festgelegten Rahmenbedingungen der Zeit, Qualität und Kosten einhalten zu können, war die Nutzung ausgewählter Scrum-Prozesse optimal. Denn dort sind Budget und Zeit fix vorgegeben. In der Umsetzung konzentriert man sich auf diejenigen Elemente, die dem Kunden als Wichtigstes erscheinen. Somit erhält man ein Produkt mit unglaublich hoher Usability.
Wie wurden die beiden Vorgehensmodelle – das klassische Wasserfallmodell und das agile – sinnvoll kombiniert?
Nach der Initiierung und Planung des Projekts wurde die Implementierungsphase durch die Scrum-typischen Sprints und Events ergänzt. Im regelmässigen Sprint Planning wurden die Inhalte des folgenden Sprints definiert und priorisiert. Der Entwicklungsfortschritt und die Tagesziele wurden mit dem Daily Scrum gemessen und gesteuert. Zur Einhaltung der Qualitätsansprüche im regulierten Umfeld war vor allem das Testvorgehen eines neuen Releases entscheidend. Dabei wurde jedes Release vor der Freigabe als Bestandteil des Sprints vollständig entlang des V-Modells getestet und vom Kunden abgenommen. Nur nach erfolgreicher Abnahme wurde ein Release in der produktiv genutzten Umgebung veröffentlicht.
