Die Fähigkeit zum Wandel, die Etablierung einer Vertrauenskultur im Unternehmen und eine klare Führung mit Zielen, die für alle Beteiligten einfach nachvollziehbar sind – das sind die wichtigsten Erfolgskriterien für einen CEO in unserer Zeit. Diese drei Merkmale haben sich bei einer Studie herauskristallisiert, die auf der Analyse von Interim-CEOs über die letzten zehn Jahre hinweg basiert. Die Untersuchung wurde von Butterflymanager durchgeführt, einer auf die Vermittlung von Interim Managern spezialisierten Personalberatung.
Butterflymanager-Geschäftsführer Dr. Harald Schönfeld erläutert: „Immer häufiger werden Interim Manager für Positionen wie CEO, Vorstand oder Geschäftsführer eingesetzt. Da sie aufgabengemäß häufig nur wenige Monate auf dem Posten bleiben, bevor sie zu einer anderen Firma wechseln, lernen sie besonders viele Unternehmen über unterschiedliche Branchen hinweg aus dem Blick der Führungsspitze kennen. Dabei haben sich bei allen Firmengrößen der Wandel, das Vertrauen und die Klarheit als die wichtigsten Erfolgskriterien herausgestellt.“
Wandel kontinuierlich vorantreiben können
Die Chefs auf Zeit stellen bei praktisch allen Einsätzen fest, dass die Beschäftigten Veränderungen im Betriebsalltag überwiegend skeptisch gegenüberstehen. Daher besteht nach Angaben der Interim Manager ihre wichtigste Aufgabe als CEO in der Regel darin, einen kontinuierlichen konstruktiven Transformationsprozess einzuleiten und das Unternehmen zielgerichtet weiterzuentwickeln. Das Tempo sollte dabei weniger vom Veränderungswillen der eigenen Belegschaft abhängen als vielmehr von der erfolgskritischen Veränderungsgeschwindigkeit im Markt bei den Kunden. Dr. Harald Schönfeld erklärt: „Interim Manager bringen Kompetenzen mit Wandel mit, weil sie per se in viele Organisationen intensiv hineinblicken und Veränderungsprozesse mehrfach erfolgreich begleitet und umgesetzt haben.“
Dr. Harald Schönfeld betont: „Im Unterschied zu Unternehmensberatern erstellen Interim Manager nicht nur Analysen und geben Handlungsempfehlungen, sondern übernehmen in Abstimmung mit der Geschäftsführung, bzw. dem Vorstand oder dem Board selbst die Führung bei anfallenden Aufgaben. Wenn der Manager auf Zeit die Firma verlässt, hält man also kein dickes Innovationskonzept in den Händen, sondern verfügt über eine Organisation, die alle notwendigen und sinnvollen Innovationsprozesse absolviert hat – und für die Zukunft selbst viel darüber gelernt hat, wie Wandel erfolgreich funktioniert.“
Vertrauenskultur durch sichtbares Tun statt Sonntagsreden
„Je stärker der Wandel, desto wichtiger die Vertrauenskultur“, erklärt Dr. Harald Schönfeld, wie beide Schlüsselkomponenten für den Erfolg in der Vorstandsetage zusammenhängen. Hierbei gilt es, alle sogenannten Stakeholder mitzunehmen, also das Management, die Belegschaft und die Anteilseigner sowie die Kundschaft, die Zulieferer, selbst die Öffentlichkeit gleichermaßen.
Dabei räumt der HR-Experte mit einem Vorurteil auf: „Das größte Vertrauen schafft nicht, wer charismatische Sonntagsreden hält, sondern wer konsequent handelt.“ Die von Butterflymanager in C-Level-Positionen vermittelten Interim Manager berichteten immer wieder von „langjährig tätigen Chefs mit viel persönlichem Charisma und Verdiensten in der Vergangenheit, aber wenig Mut zum Handeln bei Neuem.“ Die Erfahrung zeige jedoch, dass es gerade bei Veränderungsprozessen und notwendigen Innovationen darauf ankommt, die ersten Schritte wirklich zu gehen. Aus diesem Tun und dann den sichtbaren Erfolgen erwachse Vertrauen in die handelnden Personen und in die weitere Zukunft des Unternehmens. „Wird die Richtigkeit der Veränderungen einmal bewiesen, kann man viel leichter auch gegen Widerstände Durststrecken aushalten“, sagt Dr. Harald Schönfeld.
Aufsichtsräte bzw. Beiräte oder Eigentümer sollten daher erwägen, gerade in der Anfangsphase von Veränderungsprozessen einen C-Level-erfahrenen Interim Manager mit nachgewiesener Umsetzungskompetenz, etwa als Projektleiter oder Co-Geschäftsführer, ins Boot zu holen. „Ein professioneller Interim-CEO hat viele vergleichbare Situationen schon mehr als einmal bewältigt, kennt die Befindlichkeiten der Stakeholder und weiß aus Erfahrung, worauf es ankommt“, will Dr. Harald Schönfeld den Co-CEO auf gewisse Zeit schmackhaft machen.
Klarheit durch „KISS“
„Keep it simple and stupid“ empfiehlt Butterflymanager-Geschäftsführer Dr. Harald Schönfeld der Chefetage die „KISS“-Strategie. Er begründet: „Angesichts einer immer komplexeren Welt ist die Fähigkeit zur Vereinfachung für jeden CEO wichtig, um von allen Stakeholdern verstanden zu werden. Und nur wer verstanden wird, kann seinem Umfeld Orientierung und Richtung geben.“
Entscheidend ist dabei nach den Erfahrungen der von Butterflymanager vermittelten Interim-CEOs die Erkennung von Mustern bei internen Prozessen ebenso wie am Markt. „Interim-CEOs erkennen oft binnen einer Woche Trends in einem Unternehmen, die dem internen Management aufgrund der betrieblichen Komplexität und der vielen scheinbar notwendigen Rücksichtnahmen innerhalb der Organisation über Jahre hinweg nicht aufgefallen sind“, weiß Dr. Harald Schönfeld.
Er sagt: „Es kommt darauf an, die wirklich wichtigen Aspekte zu identifizieren und sich darauf zu konzentrieren.“ Diese Vereinfachung müsse zielgruppengerecht auch an die Stakeholder – Beschäftige, Manager, Zulieferer, Geschäftspartner, Kunden und die Öffentlichkeit – kommuniziert werden. Viele Firmen verstrickten sich in einer langatmigen und schwer verständlichen Sprache, die es an Klarheit vermissen lasse. „Häufig ist verschleiernde Sprache ein Indikator dafür, dass es an der Firmenspitze an Klarheit in der Vision für die Zukunft fehlt“, weiß der Butterflymanager-Geschäftsführer aus der Praxis.
Dr. Harald Schönfeld resümiert: „Unternehmenslenker, denen es an einem der drei Merkmale – Wandel, Vertrauen und Klarheit – mangelt, laufen Gefahr, am Ende wie der einstige Nokia-Chef dazustehen.“ Stephen Elop, Nokias letzter CEO vor der Übernahme der Firma durch Microsoft, sagte auf seiner Abschiedspressekonferenz 2011 unter Tränen: „We didn't do anything wrong, but somehow, we lost“, also „Wir haben nichts falsch gemacht, aber irgendwie haben wir verloren.“ Der durch Innovationen wie Apples iPhone und Googles Android ausgelöste Marktwandel war offenbar an der Firmenspitze gar nicht angekommen, weil sich aufgrund mangelnder Vertrauenskultur niemand gewagt hatte, dem Chef rechtzeitig die Wahrheit zu sagen, und dieser keine klare marktgerechte Vision vorzugeben in der Lage war, analysiert Dr. Harald Schönfeld.
Weitere Informationen: Butterflymanager GmbH, Schweiz, www.butterflymanager.com, E-Mail: info@butterflymanager.com
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Butterflymanager-Geschäftsführer Dr. Harald Schönfeld erläutert: „Immer häufiger werden Interim Manager für Positionen wie CEO, Vorstand oder Geschäftsführer eingesetzt. Da sie aufgabengemäß häufig nur wenige Monate auf dem Posten bleiben, bevor sie zu einer anderen Firma wechseln, lernen sie besonders viele Unternehmen über unterschiedliche Branchen hinweg aus dem Blick der Führungsspitze kennen. Dabei haben sich bei allen Firmengrößen der Wandel, das Vertrauen und die Klarheit als die wichtigsten Erfolgskriterien herausgestellt.“
Wandel kontinuierlich vorantreiben können
Die Chefs auf Zeit stellen bei praktisch allen Einsätzen fest, dass die Beschäftigten Veränderungen im Betriebsalltag überwiegend skeptisch gegenüberstehen. Daher besteht nach Angaben der Interim Manager ihre wichtigste Aufgabe als CEO in der Regel darin, einen kontinuierlichen konstruktiven Transformationsprozess einzuleiten und das Unternehmen zielgerichtet weiterzuentwickeln. Das Tempo sollte dabei weniger vom Veränderungswillen der eigenen Belegschaft abhängen als vielmehr von der erfolgskritischen Veränderungsgeschwindigkeit im Markt bei den Kunden. Dr. Harald Schönfeld erklärt: „Interim Manager bringen Kompetenzen mit Wandel mit, weil sie per se in viele Organisationen intensiv hineinblicken und Veränderungsprozesse mehrfach erfolgreich begleitet und umgesetzt haben.“
Dr. Harald Schönfeld betont: „Im Unterschied zu Unternehmensberatern erstellen Interim Manager nicht nur Analysen und geben Handlungsempfehlungen, sondern übernehmen in Abstimmung mit der Geschäftsführung, bzw. dem Vorstand oder dem Board selbst die Führung bei anfallenden Aufgaben. Wenn der Manager auf Zeit die Firma verlässt, hält man also kein dickes Innovationskonzept in den Händen, sondern verfügt über eine Organisation, die alle notwendigen und sinnvollen Innovationsprozesse absolviert hat – und für die Zukunft selbst viel darüber gelernt hat, wie Wandel erfolgreich funktioniert.“
Vertrauenskultur durch sichtbares Tun statt Sonntagsreden
„Je stärker der Wandel, desto wichtiger die Vertrauenskultur“, erklärt Dr. Harald Schönfeld, wie beide Schlüsselkomponenten für den Erfolg in der Vorstandsetage zusammenhängen. Hierbei gilt es, alle sogenannten Stakeholder mitzunehmen, also das Management, die Belegschaft und die Anteilseigner sowie die Kundschaft, die Zulieferer, selbst die Öffentlichkeit gleichermaßen.
Dabei räumt der HR-Experte mit einem Vorurteil auf: „Das größte Vertrauen schafft nicht, wer charismatische Sonntagsreden hält, sondern wer konsequent handelt.“ Die von Butterflymanager in C-Level-Positionen vermittelten Interim Manager berichteten immer wieder von „langjährig tätigen Chefs mit viel persönlichem Charisma und Verdiensten in der Vergangenheit, aber wenig Mut zum Handeln bei Neuem.“ Die Erfahrung zeige jedoch, dass es gerade bei Veränderungsprozessen und notwendigen Innovationen darauf ankommt, die ersten Schritte wirklich zu gehen. Aus diesem Tun und dann den sichtbaren Erfolgen erwachse Vertrauen in die handelnden Personen und in die weitere Zukunft des Unternehmens. „Wird die Richtigkeit der Veränderungen einmal bewiesen, kann man viel leichter auch gegen Widerstände Durststrecken aushalten“, sagt Dr. Harald Schönfeld.
Aufsichtsräte bzw. Beiräte oder Eigentümer sollten daher erwägen, gerade in der Anfangsphase von Veränderungsprozessen einen C-Level-erfahrenen Interim Manager mit nachgewiesener Umsetzungskompetenz, etwa als Projektleiter oder Co-Geschäftsführer, ins Boot zu holen. „Ein professioneller Interim-CEO hat viele vergleichbare Situationen schon mehr als einmal bewältigt, kennt die Befindlichkeiten der Stakeholder und weiß aus Erfahrung, worauf es ankommt“, will Dr. Harald Schönfeld den Co-CEO auf gewisse Zeit schmackhaft machen.
Klarheit durch „KISS“
„Keep it simple and stupid“ empfiehlt Butterflymanager-Geschäftsführer Dr. Harald Schönfeld der Chefetage die „KISS“-Strategie. Er begründet: „Angesichts einer immer komplexeren Welt ist die Fähigkeit zur Vereinfachung für jeden CEO wichtig, um von allen Stakeholdern verstanden zu werden. Und nur wer verstanden wird, kann seinem Umfeld Orientierung und Richtung geben.“
Entscheidend ist dabei nach den Erfahrungen der von Butterflymanager vermittelten Interim-CEOs die Erkennung von Mustern bei internen Prozessen ebenso wie am Markt. „Interim-CEOs erkennen oft binnen einer Woche Trends in einem Unternehmen, die dem internen Management aufgrund der betrieblichen Komplexität und der vielen scheinbar notwendigen Rücksichtnahmen innerhalb der Organisation über Jahre hinweg nicht aufgefallen sind“, weiß Dr. Harald Schönfeld.
Er sagt: „Es kommt darauf an, die wirklich wichtigen Aspekte zu identifizieren und sich darauf zu konzentrieren.“ Diese Vereinfachung müsse zielgruppengerecht auch an die Stakeholder – Beschäftige, Manager, Zulieferer, Geschäftspartner, Kunden und die Öffentlichkeit – kommuniziert werden. Viele Firmen verstrickten sich in einer langatmigen und schwer verständlichen Sprache, die es an Klarheit vermissen lasse. „Häufig ist verschleiernde Sprache ein Indikator dafür, dass es an der Firmenspitze an Klarheit in der Vision für die Zukunft fehlt“, weiß der Butterflymanager-Geschäftsführer aus der Praxis.
Dr. Harald Schönfeld resümiert: „Unternehmenslenker, denen es an einem der drei Merkmale – Wandel, Vertrauen und Klarheit – mangelt, laufen Gefahr, am Ende wie der einstige Nokia-Chef dazustehen.“ Stephen Elop, Nokias letzter CEO vor der Übernahme der Firma durch Microsoft, sagte auf seiner Abschiedspressekonferenz 2011 unter Tränen: „We didn't do anything wrong, but somehow, we lost“, also „Wir haben nichts falsch gemacht, aber irgendwie haben wir verloren.“ Der durch Innovationen wie Apples iPhone und Googles Android ausgelöste Marktwandel war offenbar an der Firmenspitze gar nicht angekommen, weil sich aufgrund mangelnder Vertrauenskultur niemand gewagt hatte, dem Chef rechtzeitig die Wahrheit zu sagen, und dieser keine klare marktgerechte Vision vorzugeben in der Lage war, analysiert Dr. Harald Schönfeld.
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