Eingeladen hatte die connexxa Services Europe Ltd., die IT-Unternehmen bei Unternehmens-zu und – verkäufen unterstützt und IT-Unternehmer coached.
Alle Referenten berichteten von drastischen Produktivitätssteigerungen die die Einführung agiler Softwaremethoden umsetzbar waren.
Eine konkrete Größe konnte trotzdem keiner der berichtenden Entwicklungsleiter nennen, da der Nutzen an vielen Stellen im Softwareunternehmen auftritt und nicht konkret gemessen wurde.
Allerdings reduzierte sich die Anzahl der Tickets und die Softwarequalität konnte erheblich gesteigert werden, was man an nicht mehr notwendigen „Nach-Updates“ ausmachen konnte.
Auch, wenn die Anwendung der agilen Methoden von den berichtenden Teilnehmern unterschiedlich gelebt bzw. praktiziert wird, wie z.B. die Länge der Sprints (hier differierten die Empfehlungen von maximal 1 Woche bis zu 3 Wochen), sind sich die Entwicklungsleiter einig darüber, dass sie ihrem Softwareunternehmen durch die Einführung agiler Methoden große Wettbewerbsvorteile erarbeitet haben.
Herr Dr. Uwe Henker thematisierte den Begriff „Technische Schulden“, die in jeder Software bestehen und die Entwickler aber auch das Management lernen muß, anzuerkennen und systematisch abzubauen.
Der Einsatz eines Reparaturteams hat die Sprints von Störungen entlastet und produktiver werden lassen.
Der Code-Review hat die Disziplin in der Entwicklung erhöht und ermöglicht das Wissen auf andere Mitarbeiter zu verteilen. Eine Folge davon ist, dass Urlaubssperren während der Releasewechsel unnötig wurden.
Die Teilnehmer waren sich einig, dass die Einbindung der Geschäftsführer notwendig ist, um das gesamte Unternehmen agil weiter zu entwickeln. So führt die Definition von Businessvalues zu einer Fokussierung auf die Unternehmensziele und erhöht das Qualitätsbewußtsein im Unternehmen.
Agile Methoden führen nach der Einführung auch dazu, dass plötzlich „Probleme“ in anderen Abteilungen „aufpoppen“, weil die Softwareentwicklung plötzlich als Problemverursacher entfällt.
Der geschäftsführende Gesellschafter der openForce Information Technology Ges.m.bH aus Wien, Herr Gerhard Hipfinger stellte den von der openForce erarbeiteten, agilen Softwarerstellungsvertrag vor.
Die openForce ist ein Softwareunternehmen mit der Spezialisierung auf die Erstellung von Cloudlösungen für Konzerne und Branchensoftwareanbieter.
Herr Hipfinger berichtete, dass bei Cloudanwendungen die Auftraggeber meist nur vage Vorstellung davon haben, wie ihr Produkt letztendlich aussehen soll.
Deshalb besteht die Herausforderung mit den Veränderungen umzugehen, denn Pflichtenhefte sind selten den Aufwand wert, da sie mit der Freigabe schon veraltet sind. Zudem wollen die Kunden Flexibilität im Design und dem Lösungs-weg.
Für Auftraggeber und Auftragnehmer besteht bei diesen Projekten die große Gefahr, dass die Projekte aus dem Ruder laufen.
"Werkverträge passen nicht, WEIL WIR EIN PROBLEM ZU LÖSEN HABEN...
...das noch nicht konkret beschrieben ist
...dessen Lösung noch viel weniger bekannt ist
...das sich im Lauf der Zeit permanent ändert."
Der Lösungsansatz der openForce besteht nun darin, dass durch die Erkenntnis, dass der Projektumfang am Anfang nicht schätzbar ist, zunächst im ersten Schritt 2 Sprints angeboten werden.
Danach besteht für beide Seiten eine vereinbarte Exit-Möglichkeit zur Vertragsbeendigung. Aus den Erfahrungen der ersten beiden Sprints wird ein durchschnittlicher Wert an Storypoints und des Businessvalues ermittelt, nach dem die nächsten zu buchenden Sprints angeboten werden.
Nach dem Motto:
MONEY FOR NOTHING, CHANGES FOR FREE,
ist der agile Softwareerstellungsauftrag auf Kooperation ausgelegt.
Folgende Prämissen liegen dem Vertrag zu Grunde:
- Wir haben es mit einem unbekannten Werk zu tun
- Wir beschreiben es in User Stories
- Wir definieren einen Busines Value für User Stories
- Wir schätzen Aufwände und Kosten pro User Story
- Auftraggeber investiert und bezahlt Arbeitszeit
- Dienstleister erzeugt möglichst viel Businessvalue
- Optimierungskriterium: Es wird so lange weiter entwickelt bis die
Kosten >> Businessvalue - sprich - bis es sich nicht mehr lohnt
- Agiler Fixpreis, Änderungen nach Time&Material
- Tausch von Features mit gleicher Story Point Anzahl jederzeit möglich
- Neue Features möglich, wenn andere Features entfallen können
- Stellt hohe Anforderungen an den Backlog
- Hält sich der Kunde nicht an Scrum wird das Projekt zu Time&Material
- Alle Beteiligten können sich auf Story Points Schätzung einigen
- Dem Product-Owner kommt dabei besonderer Bedeutung zu, da die
Entwickler erst das Fachwissen aufbauen müssen.
- wenn die Kosten >> Businessvalue, dann Projektabbruch
- Dafür bekommt das Softwarehaus 20% des Restbudgets "for free"
- Eignet sich nur für Projekte die auf Businessvalue optimiert werden können.
Das von Herrn Hipfinger vorgestellte Modell eines agilen Softwareentwicklungs-vertrages ist sicherlich ein interessanter Ansatz für Software- und Projekt-unternehmen auch „agile Softwareentwicklungsverträge“ anzubieten, weil die herkömmlichen Werkverträge und/oder nach Time&Material einfach nicht mehr passen.
Herr Bernd Koschitzki, Gesellschafter der CSS LIMS GmbH, Dresden berichtete seine Erfahrungen bei der Einführung agiler Methoden in einem ERP-Unternehmen.
Hier die Statements seiner Erfahrungen:
- Die Sprint-Retrospektive ist unverzichtbar für die Qualitätsverbesserung im
Team
- Die Teilnehmer der Scrum-Meetings wurden auf 10 Teilnehmer begrenzt, da
sie sonst ineffizient werden
- 8 Storypoints / Sprint haben sich als optimal herausgestellt – sind es mehr
müssen die Aufgaben aufgeteilt werden
- Die Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern wird durch Scrum erheblich
reduziert, was gerade die know-how-Träger enorm entlastet
- Teams die an verteilten Standorten arbeiten lassen sich nicht mit
Papierboards organisieren
- Bei der Planung, Schulung und Einführung von agilen Methoden sollten
unbedingt alle Mitarbeiter eines Unternehmens einbezogen werden.
Der Erfahrungsaustausch wurde von allen Teilnehmern begrüßt und der Veranstalter Herr Andreas Barthel, Geschäftsführer der connexxa Services Europe wurde gebeten dieses Veranstaltungsformat weiter fort zu führen.
Alle Referenten berichteten von drastischen Produktivitätssteigerungen die die Einführung agiler Softwaremethoden umsetzbar waren.
Eine konkrete Größe konnte trotzdem keiner der berichtenden Entwicklungsleiter nennen, da der Nutzen an vielen Stellen im Softwareunternehmen auftritt und nicht konkret gemessen wurde.
Allerdings reduzierte sich die Anzahl der Tickets und die Softwarequalität konnte erheblich gesteigert werden, was man an nicht mehr notwendigen „Nach-Updates“ ausmachen konnte.
Auch, wenn die Anwendung der agilen Methoden von den berichtenden Teilnehmern unterschiedlich gelebt bzw. praktiziert wird, wie z.B. die Länge der Sprints (hier differierten die Empfehlungen von maximal 1 Woche bis zu 3 Wochen), sind sich die Entwicklungsleiter einig darüber, dass sie ihrem Softwareunternehmen durch die Einführung agiler Methoden große Wettbewerbsvorteile erarbeitet haben.
Herr Dr. Uwe Henker thematisierte den Begriff „Technische Schulden“, die in jeder Software bestehen und die Entwickler aber auch das Management lernen muß, anzuerkennen und systematisch abzubauen.
Der Einsatz eines Reparaturteams hat die Sprints von Störungen entlastet und produktiver werden lassen.
Der Code-Review hat die Disziplin in der Entwicklung erhöht und ermöglicht das Wissen auf andere Mitarbeiter zu verteilen. Eine Folge davon ist, dass Urlaubssperren während der Releasewechsel unnötig wurden.
Die Teilnehmer waren sich einig, dass die Einbindung der Geschäftsführer notwendig ist, um das gesamte Unternehmen agil weiter zu entwickeln. So führt die Definition von Businessvalues zu einer Fokussierung auf die Unternehmensziele und erhöht das Qualitätsbewußtsein im Unternehmen.
Agile Methoden führen nach der Einführung auch dazu, dass plötzlich „Probleme“ in anderen Abteilungen „aufpoppen“, weil die Softwareentwicklung plötzlich als Problemverursacher entfällt.
Der geschäftsführende Gesellschafter der openForce Information Technology Ges.m.bH aus Wien, Herr Gerhard Hipfinger stellte den von der openForce erarbeiteten, agilen Softwarerstellungsvertrag vor.
Die openForce ist ein Softwareunternehmen mit der Spezialisierung auf die Erstellung von Cloudlösungen für Konzerne und Branchensoftwareanbieter.
Herr Hipfinger berichtete, dass bei Cloudanwendungen die Auftraggeber meist nur vage Vorstellung davon haben, wie ihr Produkt letztendlich aussehen soll.
Deshalb besteht die Herausforderung mit den Veränderungen umzugehen, denn Pflichtenhefte sind selten den Aufwand wert, da sie mit der Freigabe schon veraltet sind. Zudem wollen die Kunden Flexibilität im Design und dem Lösungs-weg.
Für Auftraggeber und Auftragnehmer besteht bei diesen Projekten die große Gefahr, dass die Projekte aus dem Ruder laufen.
"Werkverträge passen nicht, WEIL WIR EIN PROBLEM ZU LÖSEN HABEN...
...das noch nicht konkret beschrieben ist
...dessen Lösung noch viel weniger bekannt ist
...das sich im Lauf der Zeit permanent ändert."
Der Lösungsansatz der openForce besteht nun darin, dass durch die Erkenntnis, dass der Projektumfang am Anfang nicht schätzbar ist, zunächst im ersten Schritt 2 Sprints angeboten werden.
Danach besteht für beide Seiten eine vereinbarte Exit-Möglichkeit zur Vertragsbeendigung. Aus den Erfahrungen der ersten beiden Sprints wird ein durchschnittlicher Wert an Storypoints und des Businessvalues ermittelt, nach dem die nächsten zu buchenden Sprints angeboten werden.
Nach dem Motto:
MONEY FOR NOTHING, CHANGES FOR FREE,
ist der agile Softwareerstellungsauftrag auf Kooperation ausgelegt.
Folgende Prämissen liegen dem Vertrag zu Grunde:
- Wir haben es mit einem unbekannten Werk zu tun
- Wir beschreiben es in User Stories
- Wir definieren einen Busines Value für User Stories
- Wir schätzen Aufwände und Kosten pro User Story
- Auftraggeber investiert und bezahlt Arbeitszeit
- Dienstleister erzeugt möglichst viel Businessvalue
- Optimierungskriterium: Es wird so lange weiter entwickelt bis die
Kosten >> Businessvalue - sprich - bis es sich nicht mehr lohnt
- Agiler Fixpreis, Änderungen nach Time&Material
- Tausch von Features mit gleicher Story Point Anzahl jederzeit möglich
- Neue Features möglich, wenn andere Features entfallen können
- Stellt hohe Anforderungen an den Backlog
- Hält sich der Kunde nicht an Scrum wird das Projekt zu Time&Material
- Alle Beteiligten können sich auf Story Points Schätzung einigen
- Dem Product-Owner kommt dabei besonderer Bedeutung zu, da die
Entwickler erst das Fachwissen aufbauen müssen.
- wenn die Kosten >> Businessvalue, dann Projektabbruch
- Dafür bekommt das Softwarehaus 20% des Restbudgets "for free"
- Eignet sich nur für Projekte die auf Businessvalue optimiert werden können.
Das von Herrn Hipfinger vorgestellte Modell eines agilen Softwareentwicklungs-vertrages ist sicherlich ein interessanter Ansatz für Software- und Projekt-unternehmen auch „agile Softwareentwicklungsverträge“ anzubieten, weil die herkömmlichen Werkverträge und/oder nach Time&Material einfach nicht mehr passen.
Herr Bernd Koschitzki, Gesellschafter der CSS LIMS GmbH, Dresden berichtete seine Erfahrungen bei der Einführung agiler Methoden in einem ERP-Unternehmen.
Hier die Statements seiner Erfahrungen:
- Die Sprint-Retrospektive ist unverzichtbar für die Qualitätsverbesserung im
Team
- Die Teilnehmer der Scrum-Meetings wurden auf 10 Teilnehmer begrenzt, da
sie sonst ineffizient werden
- 8 Storypoints / Sprint haben sich als optimal herausgestellt – sind es mehr
müssen die Aufgaben aufgeteilt werden
- Die Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern wird durch Scrum erheblich
reduziert, was gerade die know-how-Träger enorm entlastet
- Teams die an verteilten Standorten arbeiten lassen sich nicht mit
Papierboards organisieren
- Bei der Planung, Schulung und Einführung von agilen Methoden sollten
unbedingt alle Mitarbeiter eines Unternehmens einbezogen werden.
Der Erfahrungsaustausch wurde von allen Teilnehmern begrüßt und der Veranstalter Herr Andreas Barthel, Geschäftsführer der connexxa Services Europe wurde gebeten dieses Veranstaltungsformat weiter fort zu führen.
