Der 16. Januar. Dieses Datum vergesse ich so schnell nicht. Denn an diesem Tag habe ich die Praxis, die ich heute leite, übernommen. Sieben Jahre ist das jetzt her. Und ich bin immer noch davon überzeugt, dass das die richtige Entscheidung war, auch wenn ich damals sicherlich nicht wusste, was das wirklich bedeutet.
Nach dem Studium der Zahnmedizin in Dresden habe ich in Schlema zunächst drei Jahre als Assistenzarzt in einer Praxis gearbeitet. Für mich stand aber schnell fest: Ich möchte selbst eine Praxis leiten. Die geeignete Praxis habe ich dann über eine Krankheitsvertretung gefunden und war mir mit der ehemaligen Inhaberin auch sehr schnell über alle Details einig. Mein Ziel war dann natürlich erst einmal, die Praxis weiterzuführen und den Patientenstamm zu halten. Mit der Zeit wurde mir aber klar, dass das allein nicht reicht, um künftig erfolgreich zu sein. Ich war mir unsicher: Wo will ich hin? Wo sollte ich weiter investieren und wo lieber nicht? Und was sagen mir meine Zahlen aus der Buchhaltung eigentlich? Kurzum: Mir fehlte eine kompetente betriebswirtschaftliche Beratung. Deshalb bin ich vor zwei Jahren zu Ecovis gekommen.
Die Beratung, die ich heute als Mandant von Ecovis erhalte, hilft mir wirklich weiter. Denn die moderne Zahnheilkunde ist sehr komplex. Man sollte also wirklich wissen, auf welche Spezialgebiete man sich konzentriert. Von allem ein bisschen anzubieten, das reicht den Patienten heute nicht mehr. Ich setze deshalb stark auf die betriebswirtschaftliche Auswertung, die ich jetzt gemeinsam mit meiner Steuerberaterin monatlich analysiere. Früher gab es überhaupt keine Kennzahlen, an denen ich mich orientieren konnte. Heute helfen mir die Zahlen, besser zu planen, und geben mir die Sicherheit, dass ich mit meinen Aktivitäten auf dem richtigen Weg bin. Und falls nicht, kann ich diesen Weg schnell korrigieren, denn die Kennzahlen liegen ja monatlich auf dem Tisch. Auch andere Bereiche der Unternehmensführung habe ich jetzt viel stärker auf dem Schirm. Die Personalplanung zum Beispiel: Wir haben Coachings zur Teambildung durchgeführt und verfügen nun auch über ein richtiges Ausbildungsmanagement. Meine Patienten wissen das zu schätzen. Sie sehen: Wir sind ein Team und tauschen unsere Mitarbeiter nicht beliebig aus, sondern entwickeln uns durch Fortbildungen ständig weiter.
Auch um das Praxismarketing habe ich mich gekümmert. Um unser Erscheinungsbild zu verbessern, tragen wir alle die gleichen T-Shirts mit unserem Praxis-Logo, haben Namensschilder und setzen außerdem auf sogenannte Recall-Systeme. Wir machen also Erinnerungsanrufe bei unseren Patienten, damit sie den nächsten Vorsorgetermin nicht verpassen. Das steigert die Patientenbindung. Ich habe gelernt, dass es wirklich wichtig ist, unternehmerisch zu denken. Das ist kein neumodischer Quatsch. Ich sehe das ja auch beim Wettbewerb: Erfolgreich sind diejenigen, die ihr Profil schärfen und auf mehr setzen als nur reine Schmerzbehandlung. Denn die Patienten erwarten eben mehr. Sie wollen Beratung und Vorsorge – und die müssen sich dann auch für die Praxis rechnen.
Nach dem Studium der Zahnmedizin in Dresden habe ich in Schlema zunächst drei Jahre als Assistenzarzt in einer Praxis gearbeitet. Für mich stand aber schnell fest: Ich möchte selbst eine Praxis leiten. Die geeignete Praxis habe ich dann über eine Krankheitsvertretung gefunden und war mir mit der ehemaligen Inhaberin auch sehr schnell über alle Details einig. Mein Ziel war dann natürlich erst einmal, die Praxis weiterzuführen und den Patientenstamm zu halten. Mit der Zeit wurde mir aber klar, dass das allein nicht reicht, um künftig erfolgreich zu sein. Ich war mir unsicher: Wo will ich hin? Wo sollte ich weiter investieren und wo lieber nicht? Und was sagen mir meine Zahlen aus der Buchhaltung eigentlich? Kurzum: Mir fehlte eine kompetente betriebswirtschaftliche Beratung. Deshalb bin ich vor zwei Jahren zu Ecovis gekommen.
Die Beratung, die ich heute als Mandant von Ecovis erhalte, hilft mir wirklich weiter. Denn die moderne Zahnheilkunde ist sehr komplex. Man sollte also wirklich wissen, auf welche Spezialgebiete man sich konzentriert. Von allem ein bisschen anzubieten, das reicht den Patienten heute nicht mehr. Ich setze deshalb stark auf die betriebswirtschaftliche Auswertung, die ich jetzt gemeinsam mit meiner Steuerberaterin monatlich analysiere. Früher gab es überhaupt keine Kennzahlen, an denen ich mich orientieren konnte. Heute helfen mir die Zahlen, besser zu planen, und geben mir die Sicherheit, dass ich mit meinen Aktivitäten auf dem richtigen Weg bin. Und falls nicht, kann ich diesen Weg schnell korrigieren, denn die Kennzahlen liegen ja monatlich auf dem Tisch. Auch andere Bereiche der Unternehmensführung habe ich jetzt viel stärker auf dem Schirm. Die Personalplanung zum Beispiel: Wir haben Coachings zur Teambildung durchgeführt und verfügen nun auch über ein richtiges Ausbildungsmanagement. Meine Patienten wissen das zu schätzen. Sie sehen: Wir sind ein Team und tauschen unsere Mitarbeiter nicht beliebig aus, sondern entwickeln uns durch Fortbildungen ständig weiter.
Auch um das Praxismarketing habe ich mich gekümmert. Um unser Erscheinungsbild zu verbessern, tragen wir alle die gleichen T-Shirts mit unserem Praxis-Logo, haben Namensschilder und setzen außerdem auf sogenannte Recall-Systeme. Wir machen also Erinnerungsanrufe bei unseren Patienten, damit sie den nächsten Vorsorgetermin nicht verpassen. Das steigert die Patientenbindung. Ich habe gelernt, dass es wirklich wichtig ist, unternehmerisch zu denken. Das ist kein neumodischer Quatsch. Ich sehe das ja auch beim Wettbewerb: Erfolgreich sind diejenigen, die ihr Profil schärfen und auf mehr setzen als nur reine Schmerzbehandlung. Denn die Patienten erwarten eben mehr. Sie wollen Beratung und Vorsorge – und die müssen sich dann auch für die Praxis rechnen.
