In vielen Unternehmen stellen der stetige Wandel und die schnellen Veränderungszyklen in den Geschäftsfeldern und der Umgebung eines Unternehmens gerade die IT-Abteilung vor große Herausforderungen. Das aktuelle Geschäft eines Unternehmens muss stabil laufen. Gleichzeitig soll es innovativ sein, Neues ausprobieren und integrieren. Dies gilt umso mehr in Zeiten von Digitalisierung. Ein Spagat mit Konsequenzen - nicht nur für die IT.
Stabilität behindert Innovation
Die IT verantwortet die Zuverlässigkeit und die Sicherheit der Unternehmensdaten, ein stabiler Betrieb der IT ist die Hauptschlagader des Unternehmens, bei deren Störung es leicht zum Infarkt kommen kann.
Gerade deshalb wird die IT häufig als Innovations-Blockierer betrachtet, die die Nutzung innovativer Dienste aus dem Internet oder neuer Software blockiert oder wenigstens erschwert. Digitalisierung und Innovationen sind vergleichbar mit Change oder Transformationen, Einsatzmöglichkeiten, Kosten/Nutzen, Realisierbarkeit uvm müssen ergründet und nicht selten ausgetestet werden.
Zwei verschiedene IT Welten stehen somit miteinander in Konkurrenz. Einerseits gibt es den Teil der IT, der Wert auf Effizienz, Sicherheit, Prozesskonformität und Kostensenkung legt. Andererseits ist es Antrieb der IT, Ideen und Anforderungen der Fachbereiche an neue Dienste und Applikationen schnell zu etablieren. Ein Zielkonflikt, der nicht einfach zu lösen ist und hochqualifiziertes Personal erfordert.
Einige Unternehmen gründen hierzu ‚Digitalisierungs GmbHs‘, andere etablieren Abteilungen und Bereiche, die sich mit diesem Thema auseinandersetzen und die erforderlichen Projekte im Unternehmen umsetzen sollen. Allerdings wird bei all diesen Ansätzen der Fokus meist nur auf die Digitalisierung und die damit verbundenen Technologien gelegt.
Bimodale IT bringt zwei IT-Welten unter ein Dach
In größeren Unternehmen sind hierzu zwei Arten von IT erforderlich, die parallel laufen. Einen Lösungsansatz liefert dabei das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Gartner in einem Konzept der sogenannten bimodalen IT. Mit bimodaler IT agiert ein Unternehmen in zwei unterschiedlichen Modi.
Gartner unterscheidet bei der bimodalen IT die IT-Organisation in Modus 1, dem klassischen IT-Planungs- und Arbeitsmodus, der die wichtigsten Kernaufgaben übernimmt, sowie Modus 2, dem agilen Modus. Die Teams im Modus 2 entwickeln mit agilen Methoden und aktuellsten Technologien innovative Produkte. Es kann mit höherer Fehlertoleranz schneller und effektiver an Innovationen gearbeitet werden.
Im Modus 2, dem Teil der IT, der Techniken wie Prototyping, Design Thinking, iteratives Vorgehen und die explizite Nähe zum Kunden – auch zum Kunden des eigenen Unternehmens, nutzt, schlägt sich die Einzigartigkeit des Unternehmens auch in der IT nieder. Hier entstehen entscheidende Wettbewerbsvorteile.
Die beiden Modi müssen aufeinander abgestimmt arbeiten, man könnte sie mit der linken und der rechten Gehirnhälfte vergleichen. Time-to-Market ist hierbei ein entscheidender Faktor.
Diese zwei Anforderungen unter einen Hut zu bringen, ist schwer genug. Viele IT-Organisationen scheitern bereits an der Festlegung der IT-Prozesse und Verantwortlichkeiten im Übergang von traditioneller und agiler IT hin zu einer bimodalen IT.
Herausforderungen für den bimodalen Manager
Das Konzept ist einfach, die Einführung wirft aber Fragen auf: Wie transformiert man eine Organisation in ein bimodales Unternehmen? Womit soll man beginnen? Welche Mitarbeiter passen in ein agiles Umfeld?
Wie muss ich ein bimodales Konstrukt managen?
Der bimodale Manager eines größeren Unternehmens steht vor der Herausforderung, beide Welten zusammenzuführen. Diese neue bimodale IT-Architektur bringt Konsequenzen für die gesamte IT-Organisation mit sich.
Der bimodale Manager muss nicht nur Innovationen erkennen, sondern auch in der Lage sein, Transformationen und Change zu verstehen und umzusetzen. Hierzu sind unter anderem Projektmanagement Skills unabkömmlich. Auch muss der Verantwortliche begeisterungsfähig und kommunikativ sein und sich den unterschiedlichsten menschlichen Charakteren anpassen können. Diese können sowohl die ‚revolutionären‘ und erfinderischen jungen Wilden sein, als auch die klassischen IT-Persönlichkeiten mit jahrzehntelanger Erfahrung. Zwischen beiden Profilen muss der bimodale Manager moderieren und vermitteln können, um am Ende eine IT-Einheit zu verbinden. Außerdem muss er schnelle Entscheidungen treffen und Prioritäten setzen können, wie beispielsweise: Was ist trivial? Wie gehen wir mit großen Datenvolumen um? Welche Schritte sind unabkömmlich? Wie verhält es sich mit der Redundanz? Was will der Kunde von morgen? Über welche Plattformen bieten wir unsere Produkte in der nächsten technischen Generation an?
Der bimodale Manager muss einige Herausforderungen meistern und entsprechende Skills innehaben, um hierbei erfolgreich zu sein. Nachfolgend nur ein Auszug der erforderlichen Kompetenzen:
- Projektmanagement Skills
- Fähigkeit zur Transformation in Unternehmen
- Moderationsfähigkeit
- Kompatibilität zu unterschiedlichen Prozessen & Methoden
- Innovatives Denken
- Technologisches Verständnis & Fantasie
- Bindeglied interpersoneller Verschiedenheiten
Die Hauptanforderung liegt demnach eher in den persönlichkeitsbezogenen Kompetenzen. Mit RZ-Administration, Softwareprogrammierung und Informatik-Kenntnissen in der Tiefe hat das immer weniger zur tun. Im Kontext Digitalisierung ist er als anerkannter Sparringspartner einer der führenden Köpfe in Deutschland und weit darüber hinaus.
Autor:
Andreas Wartenberg, Geschäftsführer und Leiter der Business Unit IT-Services, Hager Unternehmensberatung
Andreas Wartenberg ist seit knapp 25 Jahren als Personalberater tätig und besetzt Management-Positionen in der Technologiebranche sowie in weiteren Branchen. Bevor Andreas Wartenberg 2008 als Geschäftsführer zur Hager Unternehmensberatung kam, hat er nationale und internationale Teams aufgebaut und geleitet. Er verfügt über ein breites Erfahrungsspektrum im Bereich strategischer Entwicklung und Positionierung von Personalberatungen. Darüber hinaus ist er einer der angesehensten Berater rund um das Thema Digitalisierung in Unternehmen. Seit Anfang 2015 ist die Hager Unternehmensberatung Partner von Horton International, einem der internationalen Marktführer im Executive Search Bereich. Andreas Wartenberg hat die Position des Chairman of the Board der Horton Group International inne.
Stabilität behindert Innovation
Die IT verantwortet die Zuverlässigkeit und die Sicherheit der Unternehmensdaten, ein stabiler Betrieb der IT ist die Hauptschlagader des Unternehmens, bei deren Störung es leicht zum Infarkt kommen kann.
Gerade deshalb wird die IT häufig als Innovations-Blockierer betrachtet, die die Nutzung innovativer Dienste aus dem Internet oder neuer Software blockiert oder wenigstens erschwert. Digitalisierung und Innovationen sind vergleichbar mit Change oder Transformationen, Einsatzmöglichkeiten, Kosten/Nutzen, Realisierbarkeit uvm müssen ergründet und nicht selten ausgetestet werden.
Zwei verschiedene IT Welten stehen somit miteinander in Konkurrenz. Einerseits gibt es den Teil der IT, der Wert auf Effizienz, Sicherheit, Prozesskonformität und Kostensenkung legt. Andererseits ist es Antrieb der IT, Ideen und Anforderungen der Fachbereiche an neue Dienste und Applikationen schnell zu etablieren. Ein Zielkonflikt, der nicht einfach zu lösen ist und hochqualifiziertes Personal erfordert.
Einige Unternehmen gründen hierzu ‚Digitalisierungs GmbHs‘, andere etablieren Abteilungen und Bereiche, die sich mit diesem Thema auseinandersetzen und die erforderlichen Projekte im Unternehmen umsetzen sollen. Allerdings wird bei all diesen Ansätzen der Fokus meist nur auf die Digitalisierung und die damit verbundenen Technologien gelegt.
Bimodale IT bringt zwei IT-Welten unter ein Dach
In größeren Unternehmen sind hierzu zwei Arten von IT erforderlich, die parallel laufen. Einen Lösungsansatz liefert dabei das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Gartner in einem Konzept der sogenannten bimodalen IT. Mit bimodaler IT agiert ein Unternehmen in zwei unterschiedlichen Modi.
Gartner unterscheidet bei der bimodalen IT die IT-Organisation in Modus 1, dem klassischen IT-Planungs- und Arbeitsmodus, der die wichtigsten Kernaufgaben übernimmt, sowie Modus 2, dem agilen Modus. Die Teams im Modus 2 entwickeln mit agilen Methoden und aktuellsten Technologien innovative Produkte. Es kann mit höherer Fehlertoleranz schneller und effektiver an Innovationen gearbeitet werden.
Im Modus 2, dem Teil der IT, der Techniken wie Prototyping, Design Thinking, iteratives Vorgehen und die explizite Nähe zum Kunden – auch zum Kunden des eigenen Unternehmens, nutzt, schlägt sich die Einzigartigkeit des Unternehmens auch in der IT nieder. Hier entstehen entscheidende Wettbewerbsvorteile.
Die beiden Modi müssen aufeinander abgestimmt arbeiten, man könnte sie mit der linken und der rechten Gehirnhälfte vergleichen. Time-to-Market ist hierbei ein entscheidender Faktor.
Diese zwei Anforderungen unter einen Hut zu bringen, ist schwer genug. Viele IT-Organisationen scheitern bereits an der Festlegung der IT-Prozesse und Verantwortlichkeiten im Übergang von traditioneller und agiler IT hin zu einer bimodalen IT.
Herausforderungen für den bimodalen Manager
Das Konzept ist einfach, die Einführung wirft aber Fragen auf: Wie transformiert man eine Organisation in ein bimodales Unternehmen? Womit soll man beginnen? Welche Mitarbeiter passen in ein agiles Umfeld?
Wie muss ich ein bimodales Konstrukt managen?
Der bimodale Manager eines größeren Unternehmens steht vor der Herausforderung, beide Welten zusammenzuführen. Diese neue bimodale IT-Architektur bringt Konsequenzen für die gesamte IT-Organisation mit sich.
Der bimodale Manager muss nicht nur Innovationen erkennen, sondern auch in der Lage sein, Transformationen und Change zu verstehen und umzusetzen. Hierzu sind unter anderem Projektmanagement Skills unabkömmlich. Auch muss der Verantwortliche begeisterungsfähig und kommunikativ sein und sich den unterschiedlichsten menschlichen Charakteren anpassen können. Diese können sowohl die ‚revolutionären‘ und erfinderischen jungen Wilden sein, als auch die klassischen IT-Persönlichkeiten mit jahrzehntelanger Erfahrung. Zwischen beiden Profilen muss der bimodale Manager moderieren und vermitteln können, um am Ende eine IT-Einheit zu verbinden. Außerdem muss er schnelle Entscheidungen treffen und Prioritäten setzen können, wie beispielsweise: Was ist trivial? Wie gehen wir mit großen Datenvolumen um? Welche Schritte sind unabkömmlich? Wie verhält es sich mit der Redundanz? Was will der Kunde von morgen? Über welche Plattformen bieten wir unsere Produkte in der nächsten technischen Generation an?
Der bimodale Manager muss einige Herausforderungen meistern und entsprechende Skills innehaben, um hierbei erfolgreich zu sein. Nachfolgend nur ein Auszug der erforderlichen Kompetenzen:
- Projektmanagement Skills
- Fähigkeit zur Transformation in Unternehmen
- Moderationsfähigkeit
- Kompatibilität zu unterschiedlichen Prozessen & Methoden
- Innovatives Denken
- Technologisches Verständnis & Fantasie
- Bindeglied interpersoneller Verschiedenheiten
Die Hauptanforderung liegt demnach eher in den persönlichkeitsbezogenen Kompetenzen. Mit RZ-Administration, Softwareprogrammierung und Informatik-Kenntnissen in der Tiefe hat das immer weniger zur tun. Im Kontext Digitalisierung ist er als anerkannter Sparringspartner einer der führenden Köpfe in Deutschland und weit darüber hinaus.
Autor:
Andreas Wartenberg, Geschäftsführer und Leiter der Business Unit IT-Services, Hager Unternehmensberatung
Andreas Wartenberg ist seit knapp 25 Jahren als Personalberater tätig und besetzt Management-Positionen in der Technologiebranche sowie in weiteren Branchen. Bevor Andreas Wartenberg 2008 als Geschäftsführer zur Hager Unternehmensberatung kam, hat er nationale und internationale Teams aufgebaut und geleitet. Er verfügt über ein breites Erfahrungsspektrum im Bereich strategischer Entwicklung und Positionierung von Personalberatungen. Darüber hinaus ist er einer der angesehensten Berater rund um das Thema Digitalisierung in Unternehmen. Seit Anfang 2015 ist die Hager Unternehmensberatung Partner von Horton International, einem der internationalen Marktführer im Executive Search Bereich. Andreas Wartenberg hat die Position des Chairman of the Board der Horton Group International inne.
