Dass Manager Mitarbeiter in anderen Ländern führen oder Vertriebler fremde Märkte verantworten, ist in unserer globalisierten Geschäftswelt mittlerweile eher die Regel als die Ausnahme. Dabei besteht die große Herausforderung weniger in der Sprache als vielmehr im abweichenden kulturellen Hintergrund der jeweiligen Kommunikationspartner. Für den kurzen Businesstrip mögen einfache Verhaltensratgeber wie das verbreitete Standardwerk „Kiss, Bow, or Shake Hands“ vielleicht noch hilfreich sein. Wer auf Dauer mit interkulturellen Teams erfolgreich sein will, kommt jedoch nicht umhin, sich ganz offen mit den tiefer liegenden Unterschieden der Kulturen, etwa bei Grundwerten oder Mentalität, zu beschäftigen.
Der Fall hat das Zeug zum Klassiker: Da schreibt der deutsche Vertriebsleiter eines internationalen Softwarehauses seinem Mitarbeiter in der englischen Niederlassung ganz knapp, er solle sich doch bitte einmal um den Kunden kümmern, über den die beiden vergangene Woche gesprochen haben. Zu seiner großen Überraschung schickt dieser eine lange Mail zurück, in der er sich ausgesprochen pikiert zeigt und seine zahlreichen Verdienste auflistet. Was ist passiert? Ganz einfach – der Manager hat den typisch deutschen Fehler gemacht, viel zu direkt und rein ergebnisorientiert zu kommunizieren. Es fehlt der Konjunktiv, das „Würdest du bitte, wenn es deine Zeit erlaubt“, überhaupt das einleitende Herstellen einer Beziehungsebene. Eine derartige Direktheit kann für einen Briten jedoch nur harsche Kritik bedeuten.
Hinzu kommt, dass sich Führung auch in Bezug auf die eingesetzten Kommunikationsmittel verändert hat. Zu dem genannten Missverständnis wäre es weder im persönlichen Gespräch noch am Telefon jemals gekommen. Hier hätten Mimik, Gestik, der Klang der Stimme und alle weiteren Elemente der nonverbalen Kommunikation den beiden Gesprächspartnern sofort signalisiert, wie der eine die Nachricht gemeint hat und wie der andere sie auffasst. Obwohl der Umgang mit dem geschriebenen Wort also viel kritischer ist, als mit dem gesprochenen, steht für eine sorgfältig gesetzte Kommunikation per E-Mail häufig schlichtweg zu wenig Zeit zur Verfügung.
Dieselbe Sprache sprechen
Aber auch die Sprache selbst birgt ihre Tücken. So bedingt der internationale Kontakt naturgemäß den Umgang mit Fremdsprachen, heute in der Regel mit Englisch als der modernen Lingua Franca des Geschäftslebens. Wer diese als Fremdsprache gelernt hat, fühlt sich gegenüber Muttersprachlern oft benachteiligt und hat Angst, für eventuelle Fehler belächelt zu werden. Dabei sind Muttersprachler meist die einfacheren Gesprächspartner – schließlich können sie es sich dank perfekter Sprachbeherrschung leisten, Toleranz gegenüber demjenigen zu üben, der sich in ihrer Sprache abmüht. Wesentlich eher entstehen Missverständnisse, wenn die Kommunikation in einer für beide Beteiligten fremden Sprache erfolgt.
Vor allem aber ist es unterschiedliche kulturelle Prägung, die für ein abweichendes Kommunikationsverhalten und unterschiedliche Interpretation von Gesprächssituationen sorgt. Das lässt sich schon beim Kontakt zwischen Deutschen und Österreichern beobachten, der doch offensichtlich durch keine Sprachbarriere gehemmt sein sollte. Dennoch: Wer sich von der fast schon übertrieben wirkenden Höflichkeit und dem berühmten „Wiener Schmäh“ zu einer Laissez-faire-Einstellung verführen lässt und Zusagen zu locker nimmt, wird als Verhandlungspartner bald nicht mehr ernst genommen.
Diese Verständniskluft wird umso größer, je weiter die Kulturen auseinanderliegen. So versteht man zur großen Verwirrung von uns Westeuropäern in Bulgarien, Nordgriechenland oder Indien Kopfschütteln als Zustimmung, während Nicken dort Ablehnung signalisiert. Japanische Höflichkeitsvorstellungen verbieten es gleich ganz, Ablehnung zu zeigen, sodass ein Japaner eher Ausflüchte suchen wird als ein klares „Nein“ zu formulieren. Wie sehr dieser kommunikative Stil befremden kann, berichtet der Journalist Roderich Reifenrath nach einer Japan-Reise. An der Hotelrezeption erhielt er weder die gewünschten Briefmarken noch eine erklärende Antwort, stattdessen zogen sich alle Angesprochenen zurück. Die Briefmarken waren ausgegangen – das dem Gast einfach so zu sagen, wäre jedoch unhöflich gewesen.
Erfolgreiche Kommunikation erfordert Vorbereitung
Diese Fallstricke lauern ebenso im Geschäftsleben. In den Ländern Mittelosteuropas, wo traditionell ein hierarchisch geprägter Führungsstil vorherrscht, kann echte Meinungsfindung nicht in einer offenen Diskussion während einer Teamsitzung stattfinden. Bei solchen als offiziell empfundenen Anlässen werden die einzelnen Mitglieder sich grundsätzlich der Meinung des Ranghöheren anschließen, ja diese notfalls zu erahnen versuchen. Hier sollte man den Meinungsaustausch also in den informellen Rahmen der Mittagspause vor dem eigentlichen Meeting oder ins persönliche Gespräch verlegen.
Entscheidend ist immer, dass das Ergebnis der interkulturellen Begegnung ebenso wie der Weg dorthin von allen Beteiligten als akzeptabel, möglichst als positiv empfunden wird. Dazu ist es nicht unbedingt hilfreich, von einem Kompromiss zu sprechen: Während dieser Begriff in Europa positiv als eine Abmachung verstanden wird, die beiden Parteien zugutekommt, betrachtet man ihn in Nordamerika eher negativ als beiderseitigen Machtverlust.
Dass Projektmanagement im internationalen Kontext am häufigsten an der Kommunikation scheitert, hat sich mittlerweile herumgesprochen. Dennoch steht den Beteiligten selten die erforderliche Zeit für eine gründliche Vorbereitung zur Verfügung. So zwingend die Gründe auch sein mögen, rächt sich dieser Zeitdruck am Ende: Aufwand, der nicht in eine solide Vorarbeit und in die Startphase geflossen ist, fällt im späteren Verlauf nämlich doppelt und dreifach an.
Persönlichkeit ist alles
Wer in Zukunft in einem interkulturellen Kontext tätig sein wird, sollte sich daher im ersten Schritt genau überlegen, mit wem er es dort zu tun bekommt – Menschen aus einem nativen Kulturkreis beispielsweise oder eine gemischte Gruppe. Dann kommt es darauf an, sich gründlich zu informieren. Als erste Anlaufstelle bieten sich etwa die Botschaft oder die internationale Handelskammer an, die oft sogar entsprechende Beratungsstellen unterhalten. Die zur Verfügung stehenden Quellen sollten so umfassend wie möglich genutzt und gegeneinander abgeglichen werden – auf die Schnelle ein Buch zu lesen oder in eine App zu sehen, genügt jedenfalls nicht.
Unbedingt hilfreich ist hingegen eine gehörige Portion Neugier. Getreu dem Motto „Wer etwas zu sagen hat, muss fragen“ sollte man sich dabei nicht scheuen, zu zeigen, dass man etwas nicht weiß. Allerdings ist auch dabei wieder der Kulturkreis zu berücksichtigen, in dem man sich bewegt. So wird in Ländern mit eher autoritärem Führungsstil wie Spanien oder Frankreich ein zu viel fragender Manager schnell als führungsschwach abgestempelt.
Training und Coaching zum Erfolg
Als ideal hat es sich daher erwiesen, den betreffenden Mitarbeitern für einen Zeitraum von etwa sechs Monaten einen interkulturellen Coach an die Seite zu stellen, der ihnen nach Bedarf als Sparring-Partner zur Verfügung steht. Solchermaßen betreut lassen sich dann auch die täglichen Stolpersteine, die sich aus der ungewohnten Situation ergeben, gut abfedern.
Vorangehen sollte aber in jedem Fall ein ausführliches Training in einer interkulturellen Gruppe, nach Möglichkeit sogar bereits im späteren Team. Unter entsprechender Anleitung kann man dann nicht nur grundsätzliche interkulturelle Fragen trainieren, sondern auch in der Praxis die erforderliche Sensibilität dafür entwickeln, welche verschiedenen Sprachen die unterschiedlichen Charaktere tatsächlich sprechen. Denn in unserer globalisierten Arbeitswelt kommt es mittlerweile zu einer zunehmenden Vermischung der Kulturen zu einem regelrechten „Verhaltens-Esperanto“, das sich der Erklärung durch einfache Faustregeln verweigert. Oder wie meint es ein Bulgare, der sich auf Englisch mit einem spanischen Gesprächspartner unterhält, wenn er dabei nickt?
Autor:
Thomas Wetzel, Business Unit Manager Training & Coaching, Hager Unternehmensberatung
Thomas Wetzel verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung als Trainer und Coach von Mitarbeitern und Unternehmern
