An der erfolgreichen Umsetzung hapert es dann aber oft und dabei nicht selten am Faktor Mensch. Deshalb ist es wichtig, die Personalfragen schon im Vorfeld gründlich zu prüfen und die Situation als Chance zu verstehen.
Für den Mann von der Straße bedeuten Merger & Akquisitions vor allem eines: Stellenabbau Zwingende Personalabbaumaßnahmen müssen strategisch weitblickend geplant werden. Übers Ausnutzen von Synergieeffekte sollen Kosten gespart werden. Beim Personal wird dann mitunter das größte Potenzial gesehen. Nicht zuletzt auch deshalb, weil man sich – und dem Shareholder - von Personalabbaumaßnahmen kurzfristig den größten Nutzen versprechen kann.
Dabei kommt leider die andere Betrachtungsweise viel zu kurz. Mitarbeiter sind nämlich nicht nur ein Kostenfaktor, sondern auch wichtige Know-how-Träger eines Unternehmens. Viele bringen spezifische Kompetenzen ein, die am Markt nur schwer zu finden sind. Unternehmen müssen sich deshalb im klaren darüber sein, über welche Skills sie heute verfügen, und welche sie morgen brauchen werden – oder eben auch verzichten können. Wenn man sich diese Planungen erst im hektischen und oft hoch politisierten Umfeld eines konkreten M&A-Vorhabens durchdenkt, ist es meist zu spät.
Festzustellen ist, dass der Fokus bei Merger & Akquisitionen meist auf den organisatorischen und prozessualen Themen liegt. Die Personalentwicklung erhält weit weniger strategische Aufmerksamkeit. Je nach Art der Transaktion sind denn auch immer wieder die gleichen, typischen Fehler zu beobachten:
- Non-Integrations-Merger: Das zugekaufte Unternehmen soll selbstständig bleiben, sich aber strukturell anpassen. Die „übernommenen“ Mitarbeiter müssen sich an neue Corporate Prozesse halten, die ihren Handlungsfreiraum stark einschränken und/oder verändern. Sie verlieren die Motivation und das Unternehmen wichtige Know-how-Träger.
- Integrations-Merger: Das zugekaufte Unternehmen wird als neue Geschäftseinheit eingegliedert. Die „neuen“ Mitarbeiter bekommen gewissermaßen eine neue Organisation übergestülpt. Dies führt zur kulturellen Überforderungen und mangels Identifikation mit dem neuen Unternehmen bleiben die eingegliederten Mitarbeiter ein Fremdkörper.
- Fusion: Das kaufende und gekaufte Unternehmen bildet ein neues Unternehmen. Dabei stellt sich häufig die Frage: Welche Stelle wird mit welcher Person besetzt? Oft wird ein dezidierter Top-Down-Ansatz verfolgt, statt auch über Bottom-Up-Intitiativen nachzudenken. Zuerst werden die neuen Chefs designiert und diese bestimmen die Zusammensetzung ihrer Teams. Damit entscheiden dann oft nicht objektive Kriterien über die Personalfrage, sondern alte Seilschaften. Wichtige Talente gehen dem Unternehmen so verloren oder noch schlimmer: Sie wandern zur Konkurrenz.
Bei Fragen und für weitere Informationen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.
www.hager-ub.de
Für den Mann von der Straße bedeuten Merger & Akquisitions vor allem eines: Stellenabbau Zwingende Personalabbaumaßnahmen müssen strategisch weitblickend geplant werden. Übers Ausnutzen von Synergieeffekte sollen Kosten gespart werden. Beim Personal wird dann mitunter das größte Potenzial gesehen. Nicht zuletzt auch deshalb, weil man sich – und dem Shareholder - von Personalabbaumaßnahmen kurzfristig den größten Nutzen versprechen kann.
Dabei kommt leider die andere Betrachtungsweise viel zu kurz. Mitarbeiter sind nämlich nicht nur ein Kostenfaktor, sondern auch wichtige Know-how-Träger eines Unternehmens. Viele bringen spezifische Kompetenzen ein, die am Markt nur schwer zu finden sind. Unternehmen müssen sich deshalb im klaren darüber sein, über welche Skills sie heute verfügen, und welche sie morgen brauchen werden – oder eben auch verzichten können. Wenn man sich diese Planungen erst im hektischen und oft hoch politisierten Umfeld eines konkreten M&A-Vorhabens durchdenkt, ist es meist zu spät.
Festzustellen ist, dass der Fokus bei Merger & Akquisitionen meist auf den organisatorischen und prozessualen Themen liegt. Die Personalentwicklung erhält weit weniger strategische Aufmerksamkeit. Je nach Art der Transaktion sind denn auch immer wieder die gleichen, typischen Fehler zu beobachten:
- Non-Integrations-Merger: Das zugekaufte Unternehmen soll selbstständig bleiben, sich aber strukturell anpassen. Die „übernommenen“ Mitarbeiter müssen sich an neue Corporate Prozesse halten, die ihren Handlungsfreiraum stark einschränken und/oder verändern. Sie verlieren die Motivation und das Unternehmen wichtige Know-how-Träger.
- Integrations-Merger: Das zugekaufte Unternehmen wird als neue Geschäftseinheit eingegliedert. Die „neuen“ Mitarbeiter bekommen gewissermaßen eine neue Organisation übergestülpt. Dies führt zur kulturellen Überforderungen und mangels Identifikation mit dem neuen Unternehmen bleiben die eingegliederten Mitarbeiter ein Fremdkörper.
- Fusion: Das kaufende und gekaufte Unternehmen bildet ein neues Unternehmen. Dabei stellt sich häufig die Frage: Welche Stelle wird mit welcher Person besetzt? Oft wird ein dezidierter Top-Down-Ansatz verfolgt, statt auch über Bottom-Up-Intitiativen nachzudenken. Zuerst werden die neuen Chefs designiert und diese bestimmen die Zusammensetzung ihrer Teams. Damit entscheiden dann oft nicht objektive Kriterien über die Personalfrage, sondern alte Seilschaften. Wichtige Talente gehen dem Unternehmen so verloren oder noch schlimmer: Sie wandern zur Konkurrenz.
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