Am 25. Oktober fand im Firmengebäude der ibo Beratung und Training GmbH das ibo Trendforum „Mehr Qualität im Prozessmanagement: Prozesse richtig messen und steuern“ statt. An der eintägigen Fachveranstaltung nahmen mehr als 50 Gäste teil, die vornehmlich aus der Finanzwirtschaft, aber auch aus der Energieversorgungsbranche kamen. Helmuth Braun, Partner und Prokurist der ibo Beratung und Training GmbH führte durch die Veranstaltung, die durch fünf Referenten gestaltet wurde. In der abschließenden Podiumsdiskussion wurden die Möglichkeiten des Prozessmonitorings und die relevanten Prozesskennzahlen vor dem Hintergrund der Aufbauorganisation und der Auswirkung auf die Mitarbeiter intensiv diskutiert.
Eröffnet wurde die Veranstaltung durch ibo-Geschäftsführer Dr. Guido Fischermanns, Autor des Praxishandbuch Prozessmanagement. Sein Vortrag beleuchtete Anspruch und Wirklichkeit der Prozessmessung und Prozesssteuerung. Es seien vor allem unklare Ziele, zu viele Prozessvarianten, fehlendes Prozessmanagement-Wissen und menschliche Steuerungsresistenz, die das Prozessmonitoring erschwerten. Fischermanns forderte ein durchgängiges Prozesskennzahlensystem: Vom Einzelprozess bis zu den betriebswirtschaftlichen Prozessen sollten alle der Unternehmensstrategie folgen. Die Transparenz der Strategie gegenüber den Mitarbeitern sei dabei Voraussetzung. Mit der regelmäßigen Messung der Prozesskennzahlen beschäftige sich laut Fischermanns außerdem nur ein Drittel der Prozessmanager. Die Messmethode hänge schließlich vom Prozesstyp ab. Es sei zwischen Techniken für Routineprozesse, Regelprozesse und Ad-hoc-Prozesse zu unterscheiden. Hinsichtlich der handelnden Personen sieht Fischermanns Prozessmanager im Fachbereich als sogenannte „Shopfloor-Manager“. Sie führten mit ihren Teams regemäßige Steuerungsmeetings am Ort des Geschehens durch und hielten so die Prozesse zeitnah auf Kurs.
Ulrich Adam, Bereichsleiter Prozessmanagement bei der Deutsche Servicegesellschaft für Finanzdienstleistung mbH, führte die Teilnehmer "Vom Denken in Prozessen zur aktiven Prozesssteuerung". Er betonte, der Regelkreislauf zur Prozesssteuerung müsse Teil der Unternehmenskultur werden. Im Prozessmonitoring sprach er sich für ein Top-Down-Modell vom Geschäftsprozess bis hin zum einzelnen Arbeitsschritt aus. Prozesssteuerung beginne mit der Planung der Zielwerte: Plankapazitäten des Personals, Budget und Prozesskosten. Eine gute Basis für die Steuerung läge zudem in der Abweichungsanalyse der Prozesskosten.
Auch für Herbert Standke, Geschäftsführer der NEW Service GmbH, sind Prozesskosten eine wichtige Kennzahl, wie er am Beispiel Energieversorger erläuterte. Hier sei es die Bundesnetzagentur, die die Abfrage von Prozesskosten ohnehin plane. Gründliches Prozesswissen sei dabei Voraussetzung für eine valide Berechnung.
Er betonte ebenfalls, dass das Denken in Prozessen eine starke Veränderungsbereitschaft von den Mitarbeitern fordert. Prozessdenken komme dabei nicht nur durch Einsicht, sondern durch finanzielle Auswirkungen auf Budget und Gehalt. Prozesskosten seien daher ein wichtiger Bestandteil der Zielvereinbarung mit Führungskräften. Für das Monitoring beschrieb er vier Prozessebenen als ausreichend: Hauptprozess, Prozess, Teilprozess und Aktivität. Dabei seien auch Sachkosten den Prozessaktivitäten zuzuordnen und zusammen mit den Personalkosten zu aktivitätsbasierten Kennzahlen zu verdichten. Prozessbenchmarks verschiedener Unternehmen hielt Standke für nicht vergleichbar. Zu sehr unterschieden sich die von Haus zu Haus definierten Prozesse in ihren Detailschritten, trotz ähnlicher Benennung.
Jakob Freund, Geschäftsführer der camunda services GmbH, zeigte in seinem Vortrag, wie regelbasiertes Monitoring von Geschäftsprozessen funktioniere. Hierbei „kümmere“ sich eine Process Engine um den Prozess. Sie orchestriere den Prozess über alle Beteiligte und Systeme hinweg. Grundlage dafür bildeten Regelwerke, die von der sogenannten Rule Engine ausgeführt würden. Regelformate seien Sprache, Quellcodes, Entscheidungsbäume oder Tabellen. Stärke zeige regelbasiertes Prozessmonitoring vor allem in der Reaktion auf Fehler, da komplexe Entscheidungssituationen vereinfacht würden.
Über kennzahlenbasierte Prozesssteuerung in der Versicherung sprach Jörg Diesing, Inhouse Consultant bei Concordia. Ausgangslage war ein Projekt des Versicherers zur Geschäftsprozessoptimierung über alle Prozesse hinweg mit dem Ziel, die Produktivität um 25 - 30 % zu steigern. Prozesskennzahlen seien nach dem Motto "Think big start small" mit maximal 10 Kennzahlen nach dem Top-Down-Prinzip einzuführen. Im Prozesscockpit seien die Steuerungsgrößen dann gesondert nach Bearbeitungsort, Eingangskanal und Vertriebsweg dargestellt.
Aufbau- und Prozessorganisation verbänden sich bei der Concordia in einer Matrix-Prozessorganisation. Die Ergebnisverantwortung bleibe im Fachbereich. Die Matrix-Prozessorganisation führe zu beabsichtigten Konflikten; das Unternehmen müsse den Umgang damit lernen. Prozessmanage¬ment müsse laut Diesing auch in der Personalentwicklung berücksichtigt werden. Bei der Concordia werde an Laufbahnmodelle gedacht.
Eröffnet wurde die Veranstaltung durch ibo-Geschäftsführer Dr. Guido Fischermanns, Autor des Praxishandbuch Prozessmanagement. Sein Vortrag beleuchtete Anspruch und Wirklichkeit der Prozessmessung und Prozesssteuerung. Es seien vor allem unklare Ziele, zu viele Prozessvarianten, fehlendes Prozessmanagement-Wissen und menschliche Steuerungsresistenz, die das Prozessmonitoring erschwerten. Fischermanns forderte ein durchgängiges Prozesskennzahlensystem: Vom Einzelprozess bis zu den betriebswirtschaftlichen Prozessen sollten alle der Unternehmensstrategie folgen. Die Transparenz der Strategie gegenüber den Mitarbeitern sei dabei Voraussetzung. Mit der regelmäßigen Messung der Prozesskennzahlen beschäftige sich laut Fischermanns außerdem nur ein Drittel der Prozessmanager. Die Messmethode hänge schließlich vom Prozesstyp ab. Es sei zwischen Techniken für Routineprozesse, Regelprozesse und Ad-hoc-Prozesse zu unterscheiden. Hinsichtlich der handelnden Personen sieht Fischermanns Prozessmanager im Fachbereich als sogenannte „Shopfloor-Manager“. Sie führten mit ihren Teams regemäßige Steuerungsmeetings am Ort des Geschehens durch und hielten so die Prozesse zeitnah auf Kurs.
Ulrich Adam, Bereichsleiter Prozessmanagement bei der Deutsche Servicegesellschaft für Finanzdienstleistung mbH, führte die Teilnehmer "Vom Denken in Prozessen zur aktiven Prozesssteuerung". Er betonte, der Regelkreislauf zur Prozesssteuerung müsse Teil der Unternehmenskultur werden. Im Prozessmonitoring sprach er sich für ein Top-Down-Modell vom Geschäftsprozess bis hin zum einzelnen Arbeitsschritt aus. Prozesssteuerung beginne mit der Planung der Zielwerte: Plankapazitäten des Personals, Budget und Prozesskosten. Eine gute Basis für die Steuerung läge zudem in der Abweichungsanalyse der Prozesskosten.
Auch für Herbert Standke, Geschäftsführer der NEW Service GmbH, sind Prozesskosten eine wichtige Kennzahl, wie er am Beispiel Energieversorger erläuterte. Hier sei es die Bundesnetzagentur, die die Abfrage von Prozesskosten ohnehin plane. Gründliches Prozesswissen sei dabei Voraussetzung für eine valide Berechnung.
Er betonte ebenfalls, dass das Denken in Prozessen eine starke Veränderungsbereitschaft von den Mitarbeitern fordert. Prozessdenken komme dabei nicht nur durch Einsicht, sondern durch finanzielle Auswirkungen auf Budget und Gehalt. Prozesskosten seien daher ein wichtiger Bestandteil der Zielvereinbarung mit Führungskräften. Für das Monitoring beschrieb er vier Prozessebenen als ausreichend: Hauptprozess, Prozess, Teilprozess und Aktivität. Dabei seien auch Sachkosten den Prozessaktivitäten zuzuordnen und zusammen mit den Personalkosten zu aktivitätsbasierten Kennzahlen zu verdichten. Prozessbenchmarks verschiedener Unternehmen hielt Standke für nicht vergleichbar. Zu sehr unterschieden sich die von Haus zu Haus definierten Prozesse in ihren Detailschritten, trotz ähnlicher Benennung.
Jakob Freund, Geschäftsführer der camunda services GmbH, zeigte in seinem Vortrag, wie regelbasiertes Monitoring von Geschäftsprozessen funktioniere. Hierbei „kümmere“ sich eine Process Engine um den Prozess. Sie orchestriere den Prozess über alle Beteiligte und Systeme hinweg. Grundlage dafür bildeten Regelwerke, die von der sogenannten Rule Engine ausgeführt würden. Regelformate seien Sprache, Quellcodes, Entscheidungsbäume oder Tabellen. Stärke zeige regelbasiertes Prozessmonitoring vor allem in der Reaktion auf Fehler, da komplexe Entscheidungssituationen vereinfacht würden.
Über kennzahlenbasierte Prozesssteuerung in der Versicherung sprach Jörg Diesing, Inhouse Consultant bei Concordia. Ausgangslage war ein Projekt des Versicherers zur Geschäftsprozessoptimierung über alle Prozesse hinweg mit dem Ziel, die Produktivität um 25 - 30 % zu steigern. Prozesskennzahlen seien nach dem Motto "Think big start small" mit maximal 10 Kennzahlen nach dem Top-Down-Prinzip einzuführen. Im Prozesscockpit seien die Steuerungsgrößen dann gesondert nach Bearbeitungsort, Eingangskanal und Vertriebsweg dargestellt.
Aufbau- und Prozessorganisation verbänden sich bei der Concordia in einer Matrix-Prozessorganisation. Die Ergebnisverantwortung bleibe im Fachbereich. Die Matrix-Prozessorganisation führe zu beabsichtigten Konflikten; das Unternehmen müsse den Umgang damit lernen. Prozessmanage¬ment müsse laut Diesing auch in der Personalentwicklung berücksichtigt werden. Bei der Concordia werde an Laufbahnmodelle gedacht.
