Kontinuierliche Prozessverbesserungen führen zur erfolgreichen Weiterentwicklung eines Unternehmens. Die Macht der Gewohnheit steht jedoch der positiven Veränderung all zu oft im Wege. Wie kann man ausgetretene Pfade verlassen und positive Veränderungen durchsetzen? Leading Practices hierzu liefert das eBook BPM 2017.
Compliance, Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsdruck – an einem BPM-Engagement führt kaum mehr ein Weg vorbei. Das strikt organisationsorientierte Arbeiten des vergangenen Jahrhunderts weicht mehr und mehr prozessorientierten Vorgehen mit strukturierten Analysen und aussagekräftigen Informationen. Das Ziel: die kontinuierliche Optimierung und Anpassung des Geschäfts und eine permanente Ausrichtung an aktuelle Marktgegebenheiten, um von reinen Best-Practice-Methoden zu Leading Practices zu gelangen.
Die Macht der Gewohnheit
Allen plausiblen Berechnungen und überzeugenden Argumenten für Business Process Management zum Trotz fehlt es in den Managementetagen zuweilen am Verständnis für die Dimension der Veränderungen. Ein typischer Grund dafür: Die Macht der Gewohnheit.
Organisch gewachsene Organisationen agieren erfahrungsgemäß eher konservativ und orientieren sich prozesstechnisch gesehen deshalb an der existierenden – und bewährten – Aufbauorganisation mit einzelnen Hauptniederlassungen und Dependancen, Fachabteilungen, Teams und Personen. Eine Taktik, die den Blick für das große Ganze einschränkt, wie etwa die Open-Standard- und Open-Source-Community Leading Practice festgestellt hat.
Hindernisse für Innovation und Transformation
In einer passenden Studie über die größten Innovations- und Transformationshindernisse räumen denn auch nicht weniger als 38 Prozent von rund 1800 Chief Executive Officer (CEO) und 3000 Führungskräfte aus allen führenden Industrienationen ein, den Unterschied zwischen Innovation und Transformation nicht zu verstehen. Etwa 34 Prozent der Verantwortlichen wiederum wussten nicht, wo sie die BPM-Strategie beginnen sollten, während 28 Prozent der Manager fehlende Skills für eine Umsetzung zu Protokoll gaben.
Alle diese organisatorischen Hemmschwellen widersprechen einer konsequenten Prozessphilosophie, die sich ausschließlich an klaren Zielvorgaben ausrichtet. Erfolgreiches BPM muss stets einer End-to-End-Perspektive folgen: Um geschäftliche Aktivitäten vom Kunden und zum Kunden bestmöglich und über Abteilungsgrenzen hinweg optimieren zu können, müssen Fachbereiche kooperieren, Prozesse gemeinsam ins Leben gerufen und am Leben gehalten werden.
Prozesse auf dem Prüfstand
Arbeitsschritte, die in der Vergangenheit innerhalb von Abteilungen isoliert betrachtet und durchgeführt wurden, kommen auf den Prüfstand und werden in direkten Bezug zu einer unternehmensübergreifenden Darstellung gebracht. Dafür aber sind dedizierte Prozesseigentümer nötig, die weisungsberechtigt im Sinne der Prozessabläufe agieren und nicht an eine bestimmte Abteilung und deren Arbeitsabläufe gebunden sind.
CPO vs. CIO
Bewährt hat sich in diesem Zusammenhang ein eigener Verantwortungsbereich auf dem C-Level – etwa der Chief Process Officer (CPO). Er erhält die Möglichkeiten und Freiheiten, das Heft in die Hand zu nehmen, um abteilungs- und prozessübergreifend und im Sinne der Zielsetzung agieren zu können. Die Betrauung des Chief Information Officer (CIO) mit dieser Aufgabe hat sich hingegen in der Vergangenheit als wenig ratsam erwiesen: CIOs neigen dazu, die IT-technischen Aspekte in den Vordergrund zu stellen und Prozessanalysen aus der rein technologischen Brille zu betrachten.
Weitere Leading Practices für die kontinuierliche Prozessoptimierung finden interessierte Leser in dem kostenlosen eBook „BPM 2017: Agilität, Methodik und Tools für die kontinuierliche Prozessoptimierung“.
Die Themen des eBooks Business Process Management 2017
https://www.it-daily.net/ebook-bpm-2017
Weitere Informationen: www.it-daily.net
Ansprechpartner:
Ulrich Parthier
it Verlag GmbH
Rudolf-Diesel-Ring 21
82054 Sauerlach
Telefon: +49-8104-649414
E-Mail: u.parthier@it-verlag.de
Compliance, Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsdruck – an einem BPM-Engagement führt kaum mehr ein Weg vorbei. Das strikt organisationsorientierte Arbeiten des vergangenen Jahrhunderts weicht mehr und mehr prozessorientierten Vorgehen mit strukturierten Analysen und aussagekräftigen Informationen. Das Ziel: die kontinuierliche Optimierung und Anpassung des Geschäfts und eine permanente Ausrichtung an aktuelle Marktgegebenheiten, um von reinen Best-Practice-Methoden zu Leading Practices zu gelangen.
Die Macht der Gewohnheit
Allen plausiblen Berechnungen und überzeugenden Argumenten für Business Process Management zum Trotz fehlt es in den Managementetagen zuweilen am Verständnis für die Dimension der Veränderungen. Ein typischer Grund dafür: Die Macht der Gewohnheit.
Organisch gewachsene Organisationen agieren erfahrungsgemäß eher konservativ und orientieren sich prozesstechnisch gesehen deshalb an der existierenden – und bewährten – Aufbauorganisation mit einzelnen Hauptniederlassungen und Dependancen, Fachabteilungen, Teams und Personen. Eine Taktik, die den Blick für das große Ganze einschränkt, wie etwa die Open-Standard- und Open-Source-Community Leading Practice festgestellt hat.
Hindernisse für Innovation und Transformation
In einer passenden Studie über die größten Innovations- und Transformationshindernisse räumen denn auch nicht weniger als 38 Prozent von rund 1800 Chief Executive Officer (CEO) und 3000 Führungskräfte aus allen führenden Industrienationen ein, den Unterschied zwischen Innovation und Transformation nicht zu verstehen. Etwa 34 Prozent der Verantwortlichen wiederum wussten nicht, wo sie die BPM-Strategie beginnen sollten, während 28 Prozent der Manager fehlende Skills für eine Umsetzung zu Protokoll gaben.
Alle diese organisatorischen Hemmschwellen widersprechen einer konsequenten Prozessphilosophie, die sich ausschließlich an klaren Zielvorgaben ausrichtet. Erfolgreiches BPM muss stets einer End-to-End-Perspektive folgen: Um geschäftliche Aktivitäten vom Kunden und zum Kunden bestmöglich und über Abteilungsgrenzen hinweg optimieren zu können, müssen Fachbereiche kooperieren, Prozesse gemeinsam ins Leben gerufen und am Leben gehalten werden.
Prozesse auf dem Prüfstand
Arbeitsschritte, die in der Vergangenheit innerhalb von Abteilungen isoliert betrachtet und durchgeführt wurden, kommen auf den Prüfstand und werden in direkten Bezug zu einer unternehmensübergreifenden Darstellung gebracht. Dafür aber sind dedizierte Prozesseigentümer nötig, die weisungsberechtigt im Sinne der Prozessabläufe agieren und nicht an eine bestimmte Abteilung und deren Arbeitsabläufe gebunden sind.
CPO vs. CIO
Bewährt hat sich in diesem Zusammenhang ein eigener Verantwortungsbereich auf dem C-Level – etwa der Chief Process Officer (CPO). Er erhält die Möglichkeiten und Freiheiten, das Heft in die Hand zu nehmen, um abteilungs- und prozessübergreifend und im Sinne der Zielsetzung agieren zu können. Die Betrauung des Chief Information Officer (CIO) mit dieser Aufgabe hat sich hingegen in der Vergangenheit als wenig ratsam erwiesen: CIOs neigen dazu, die IT-technischen Aspekte in den Vordergrund zu stellen und Prozessanalysen aus der rein technologischen Brille zu betrachten.
Weitere Leading Practices für die kontinuierliche Prozessoptimierung finden interessierte Leser in dem kostenlosen eBook „BPM 2017: Agilität, Methodik und Tools für die kontinuierliche Prozessoptimierung“.
Die Themen des eBooks Business Process Management 2017
- Prozessmanagement: Erfolgsfaktor für die digitale Transformation
- Das große Ganze im Blick haben: Der iGrafx Cycle of Improvement stellt sich den BPM-Experten vor
- Von Best Practices zu Leading Practices: Fallstricke bei der BPM-Einführung und wie gelingt ein erfolgreicher Start
- INSPIRE BPM: Geschwindigkeit ist Trumpf
- Kontinuierliche Prozessoptimierung leicht gemacht: Automatisierte Migration für Prozesse mit langem Lebenszyklus
- Organisation 4.0: Basis für die Prozessdigitalisierung
- BPM: Die Triple-M Methode: Intuitiv - aber mit innerer Mächtigkeit
- BPM als essentieller Teil : Baukästen zur digitalen Transformation
- Worksoft Certify: Neue Architektur für die Cloud
- BPM reloaded: Erste Digital Business Platform
- BPM: Die Evolution schreitet voran webMethods Insight Enterprise Edition
- Agilität in der prozessorientierten Organisation: Brauchen wir noch Prozesse oder arbeiten wir jetzt alle agil?
https://www.it-daily.net/ebook-bpm-2017
Weitere Informationen: www.it-daily.net
Ansprechpartner:
Ulrich Parthier
it Verlag GmbH
Rudolf-Diesel-Ring 21
82054 Sauerlach
Telefon: +49-8104-649414
E-Mail: u.parthier@it-verlag.de
