Die Nutzenpotenziale der Geschäftsprozesse in den Unternehmen sind längst noch nicht ausgeschöpft. Besonders bei der Prozessqualität und den Prozesskosten sehen die Business-Manager nach einer Business Benefit-Studie der MID GmbH einen deutlichen Optimierungsbedarf. Zur weiteren Nutzensteigerung müssen Schwächen in der Prozessmentalität beseitigt und die oft heterogenen Tools der Firmen miteinander verknüpft werden.
Das Prozessmanagement der Unternehmen befindet sich laut der Process Benefit-Studie aktuell in einem Spannungsfeld zwischen erkannten Notwendigkeiten und erheblichen Bremsfaktoren. So gibt einerseits mehr als die Hälfte der über 300 befragten Fachbereichsverantwortlichen an, dass sie der Prozessoptimierung in der nahen Zukunft eine hohe strategische Bedeutung beimessen, für ein Viertel stellt sie sogar das wichtigste Thema dar. Lediglich 18 Prozent weisen ihr in ihren strategischen Prioritäten nur eine sekundäre Bedeutung zu.
Andererseits geben die Business-Manager zu Protokoll, dass sie sich bei der beabsichtigten Weiterentwicklung des Prozessmanagements vor erhebliche Hürden gestellt sehen. Dazu zählen ein unzureichendes Prozessverständnis sowohl bei den Mitarbeitern in den Fachbereichen als auch in der IT, ebenso eine geringe Veränderungsbereitschaft sowie Investitionsbeschränkungen. Zudem fehlt es in jedem zweiten Fall an einer Gesamtstrategie für das Unternehmen und verfolgen die Business-Bereiche mitunter eine gegensätzliche Prozesspolitik statt den Schulterschluss zu suchen. Selbst in der Geschäftsleitung findet sich in 41 Prozent der Firmen keine ausreichend aktive Unterstützung, gleiches gilt für die interne IT. Dabei stellt die Prozessorientierung alles andere als einen Selbstzweck dar. Als treibende Faktoren nennen zwei Drittel der Business-Manager die Notwendigkeiten zur Kosten- und Produktivitätssteigerung sowie Marktanforderungen.
Aus Sicht des MID-Geschäftsführers Bertram Geck ist es vielen Unternehmen noch nicht gelungen, eine ausreichende Balance zwischen den Erfordernissen und dem tatsächlichen Handeln zu schaffen. "Obwohl dem Prozessthema in genereller Hinsicht eine strategisch hohe Bedeutung beigemessen wird, um etwa die wirtschaftliche Effizienz und Marktflexibilität zu verbessern, verhindern oft jedoch große Verharrungskräfte, eine Prozessorientierung in der notwendigen Konsequenz zu realisieren." Diese Diskrepanz sei nur durch sehr pragmatische Ansätze zu lösen, damit sie sich nicht in einer dauerhaft begrenzten Performance der Prozesse niederschlage und damit die betriebliche Leistungsfähigkeit beeinträchtige.
Dass ein konkreter Handlungsbedarf besteht, zeigt das kritische Urteil der Business-Manager zum gegenwärtigen Nutzen der Geschäftsprozesse ihres Verantwortungsbereichs. Immerhin sehen 69 Prozent in qualitativer Hinsicht erhebliche Optimierungsmöglichkeiten, ähnlich viele sind mit den Prozesskosten unzufrieden. Aber auch in Sachen prozessualer Produktivität und Transparenz sowie bei der Prozessmodellierung erkennen sie in großer Mehrheit wichtige Verbesserungspotenziale. Nicht einmal das Compliance-Thema empfindet die Hälfte der Befragten ausreichend abgebildet, noch schlechter steht es um die Prozessintegration.
Eine wesentliche Verantwortung dafür weisen sie der inadäquaten Tool-Unterstützung zu. Denn 38 Prozent der Unternehmen verfügen über keine adäquaten Werkzeuge und weitere 52 Prozent haben unterschiedliche Produkte im Einsatz, weshalb nun in großer Zahl bei Neuinvestitionen eine Vereinheitlichung angestrebt wird. Als Nutzeneffekte erwarten die Business-Verantwortlichen in erster Linie einen Zugewinn an Prozessqualität sowie Kostenvorteile, außerdem soll die Prozessintegration begünstigt werden. Zu den weiteren Vorteilen gehört nach ihren Einschätzungen, dass die verschiedenen Tool-orientierten Methoden nivelliert und agilere Prozessbedingungen geschaffen werden können.
"Das Ziel einer durchgängigen Prozessausrichtung wird im Regelfall zwangsläufig an einer heterogen Tool-Situation scheitern", resümiert Geck. Dann könnten keine Prozessverhältnisse aus einem Guss entstehen und Effizienzpotenziale nicht ausreichend aktiviert werden. "Eine Verknüpfung der bestehenden Tools gehört deshalb für die Unternehmen zum Pflichtprogramm der Zukunft, soll sich der Prozessnutzen vollständig entfalten können", wagt der MID-Geschäftsführer eine Prognose. Dies zwinge jedoch keineswegs dazu, bestehende Tools vollständig abzulösen. "Aus Gründen des Investitionsschutzes und um neuen Lernaufwand bei den Prozessbeteiligten zu vermeiden, bieten sich inzwischen technische Lösungen an, mit denen die vorhandenen Werkzeuge substituiert werden", plädiert Geck für einen aufwandschonenderen Ansatz. "Hierbei wird eine Konsolidierungsebene über die verschiedenen Tools erzeugt, so dass die Werkzeuge unverändert genutzt werden können."
Das Prozessmanagement der Unternehmen befindet sich laut der Process Benefit-Studie aktuell in einem Spannungsfeld zwischen erkannten Notwendigkeiten und erheblichen Bremsfaktoren. So gibt einerseits mehr als die Hälfte der über 300 befragten Fachbereichsverantwortlichen an, dass sie der Prozessoptimierung in der nahen Zukunft eine hohe strategische Bedeutung beimessen, für ein Viertel stellt sie sogar das wichtigste Thema dar. Lediglich 18 Prozent weisen ihr in ihren strategischen Prioritäten nur eine sekundäre Bedeutung zu.
Andererseits geben die Business-Manager zu Protokoll, dass sie sich bei der beabsichtigten Weiterentwicklung des Prozessmanagements vor erhebliche Hürden gestellt sehen. Dazu zählen ein unzureichendes Prozessverständnis sowohl bei den Mitarbeitern in den Fachbereichen als auch in der IT, ebenso eine geringe Veränderungsbereitschaft sowie Investitionsbeschränkungen. Zudem fehlt es in jedem zweiten Fall an einer Gesamtstrategie für das Unternehmen und verfolgen die Business-Bereiche mitunter eine gegensätzliche Prozesspolitik statt den Schulterschluss zu suchen. Selbst in der Geschäftsleitung findet sich in 41 Prozent der Firmen keine ausreichend aktive Unterstützung, gleiches gilt für die interne IT. Dabei stellt die Prozessorientierung alles andere als einen Selbstzweck dar. Als treibende Faktoren nennen zwei Drittel der Business-Manager die Notwendigkeiten zur Kosten- und Produktivitätssteigerung sowie Marktanforderungen.
Aus Sicht des MID-Geschäftsführers Bertram Geck ist es vielen Unternehmen noch nicht gelungen, eine ausreichende Balance zwischen den Erfordernissen und dem tatsächlichen Handeln zu schaffen. "Obwohl dem Prozessthema in genereller Hinsicht eine strategisch hohe Bedeutung beigemessen wird, um etwa die wirtschaftliche Effizienz und Marktflexibilität zu verbessern, verhindern oft jedoch große Verharrungskräfte, eine Prozessorientierung in der notwendigen Konsequenz zu realisieren." Diese Diskrepanz sei nur durch sehr pragmatische Ansätze zu lösen, damit sie sich nicht in einer dauerhaft begrenzten Performance der Prozesse niederschlage und damit die betriebliche Leistungsfähigkeit beeinträchtige.
Dass ein konkreter Handlungsbedarf besteht, zeigt das kritische Urteil der Business-Manager zum gegenwärtigen Nutzen der Geschäftsprozesse ihres Verantwortungsbereichs. Immerhin sehen 69 Prozent in qualitativer Hinsicht erhebliche Optimierungsmöglichkeiten, ähnlich viele sind mit den Prozesskosten unzufrieden. Aber auch in Sachen prozessualer Produktivität und Transparenz sowie bei der Prozessmodellierung erkennen sie in großer Mehrheit wichtige Verbesserungspotenziale. Nicht einmal das Compliance-Thema empfindet die Hälfte der Befragten ausreichend abgebildet, noch schlechter steht es um die Prozessintegration.
Eine wesentliche Verantwortung dafür weisen sie der inadäquaten Tool-Unterstützung zu. Denn 38 Prozent der Unternehmen verfügen über keine adäquaten Werkzeuge und weitere 52 Prozent haben unterschiedliche Produkte im Einsatz, weshalb nun in großer Zahl bei Neuinvestitionen eine Vereinheitlichung angestrebt wird. Als Nutzeneffekte erwarten die Business-Verantwortlichen in erster Linie einen Zugewinn an Prozessqualität sowie Kostenvorteile, außerdem soll die Prozessintegration begünstigt werden. Zu den weiteren Vorteilen gehört nach ihren Einschätzungen, dass die verschiedenen Tool-orientierten Methoden nivelliert und agilere Prozessbedingungen geschaffen werden können.
"Das Ziel einer durchgängigen Prozessausrichtung wird im Regelfall zwangsläufig an einer heterogen Tool-Situation scheitern", resümiert Geck. Dann könnten keine Prozessverhältnisse aus einem Guss entstehen und Effizienzpotenziale nicht ausreichend aktiviert werden. "Eine Verknüpfung der bestehenden Tools gehört deshalb für die Unternehmen zum Pflichtprogramm der Zukunft, soll sich der Prozessnutzen vollständig entfalten können", wagt der MID-Geschäftsführer eine Prognose. Dies zwinge jedoch keineswegs dazu, bestehende Tools vollständig abzulösen. "Aus Gründen des Investitionsschutzes und um neuen Lernaufwand bei den Prozessbeteiligten zu vermeiden, bieten sich inzwischen technische Lösungen an, mit denen die vorhandenen Werkzeuge substituiert werden", plädiert Geck für einen aufwandschonenderen Ansatz. "Hierbei wird eine Konsolidierungsebene über die verschiedenen Tools erzeugt, so dass die Werkzeuge unverändert genutzt werden können."
