Mitarbeiter verlassen keine Jobs oder Unternehmen - Mitarbeiter verlassen Vorgesetzte. Eine provokative Aussage, die gleichzeitig nachdenklich stimmt. Vor allem, wenn man sich dazu noch bewusst macht, dass rund die Hälfte der Führungskräfte in den Augen ihrer Mitarbeiter einen ungenügenden Job macht, wie eine kürzlich durchgeführte Studie des US-Beratungsunternehmens Gallup belegt.
"Die Gründe dafür sind vielfältig", weiß Executive Consultant Thomas Gelmi, der mit seinem Unternehmen Führungskräfte in ihrer Entwicklung unterstützt und dabei auch international unterwegs ist. "Führung wird oft als etwas Selbstverständliches gesehen, das man eben mal nebenher macht und das die einen einfach besser können, als die anderen", erklärt Gelmi die allgemeine Auffassung, die in Unternehmen leider noch immer weit verbreitet ist. Tatsächlich gibt es grosse Unterschiede in der Qualität der Führung. Doch was sind die Gründe dafür?
Sehr häufig kommt eine Person in eine Führungsrolle, weil sie sich in einem Team fachlich am besten bewährt hat. Auf diese Weise wird oft der beste Verkäufer ganz selbstverständlich zum Verkaufschef. "Wer fachlich top ist, kann aber deswegen noch lange kein Team führen", so Thomas Gelmi und ergänzt: "Die dafür notwendigen neuen Kompetenzen werden oftmals nicht erkannt und in der Folge auch nicht systematisch entwickelt." Der oft gehörte Satz 'Machen Sie einfach mal, Sie kriegen das schon hin!' zeigt, wie sehr die Anforderungen an eine Führungsrolle oft unterschätzt werden. Laut Gelmi kommt ein Rollenwechsel jedoch in vielen Fällen fast einem Berufswechsel gleich: "Im schlimmsten Fall verliert man so den besten Fachspezialisten und gewinnt eine durchschnittlich gute Führungskraft, die sich mehr oder weniger gut schlägt und mit der Zeit zunehmend frustriert und unzufrieden wird. Ganz zu schweigen von den Auswirkungen auf die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter."
So liegt es auf der Hand, dass jemand, der unter den eben genannten Umständen zum Vorgesetzten geworden ist, kaum zu einem charismatischen und leidenschaftlichen Leader wird, den die Mitarbeiter als Vorbild akzeptieren und dem sie folgen, weil sie es wollen - nicht weil sie es müssen. Gerade letzteres kann nur auf Basis einer guten und vertrauensvollen Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten funktionieren, denn diese ist einer der wesentlichen Einflussfaktoren für Zufriedenheit und Engagement. So gesehen müsste also das systematische Entwickeln von Führungskompetenzen eigentlich ganz oben auf der Prioritätenliste stehen. Das erkennt glücklicherweise auch bereits eine zunehmende Zahl von Unternehmen. Vor allem Unternehmen mit hoher Produktivität und Profitabilität zeichnen sich oftmals besonders dadurch aus, dass deren Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen, weil sie sich dazu in der Lage fühlen und über die nötigen Kompetenzen verfügen.
Von allen Faktoren den höchsten Einfluss auf die Profitabilität hat dabei offenbar die Fähigkeit eines Leaders, die persönlichen Motive, Hoffnungen und Schwierigkeiten seiner Teammitglieder zu verstehen sowie Rahmenbedingungen und Unterstützungsmechanismen zu schaffen, mit denen jeder Mitarbeiter im Team sein Potenzial bestmöglich entfalten kann. Somit wird eine systematische und effektive Führungskräfteentwicklung zu einem wichtigen Motor für die Profitabilität eines Unternehmens. Coaching gehört dabei zu den wirkungsvollsten und nachhaltigsten Entwicklungsmassnahmen.
Mehr zum Thema Führungskräfteentwicklung und über Thomas Gelmi unter http://gelmi-consulting.com
"Die Gründe dafür sind vielfältig", weiß Executive Consultant Thomas Gelmi, der mit seinem Unternehmen Führungskräfte in ihrer Entwicklung unterstützt und dabei auch international unterwegs ist. "Führung wird oft als etwas Selbstverständliches gesehen, das man eben mal nebenher macht und das die einen einfach besser können, als die anderen", erklärt Gelmi die allgemeine Auffassung, die in Unternehmen leider noch immer weit verbreitet ist. Tatsächlich gibt es grosse Unterschiede in der Qualität der Führung. Doch was sind die Gründe dafür?
Sehr häufig kommt eine Person in eine Führungsrolle, weil sie sich in einem Team fachlich am besten bewährt hat. Auf diese Weise wird oft der beste Verkäufer ganz selbstverständlich zum Verkaufschef. "Wer fachlich top ist, kann aber deswegen noch lange kein Team führen", so Thomas Gelmi und ergänzt: "Die dafür notwendigen neuen Kompetenzen werden oftmals nicht erkannt und in der Folge auch nicht systematisch entwickelt." Der oft gehörte Satz 'Machen Sie einfach mal, Sie kriegen das schon hin!' zeigt, wie sehr die Anforderungen an eine Führungsrolle oft unterschätzt werden. Laut Gelmi kommt ein Rollenwechsel jedoch in vielen Fällen fast einem Berufswechsel gleich: "Im schlimmsten Fall verliert man so den besten Fachspezialisten und gewinnt eine durchschnittlich gute Führungskraft, die sich mehr oder weniger gut schlägt und mit der Zeit zunehmend frustriert und unzufrieden wird. Ganz zu schweigen von den Auswirkungen auf die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter."
So liegt es auf der Hand, dass jemand, der unter den eben genannten Umständen zum Vorgesetzten geworden ist, kaum zu einem charismatischen und leidenschaftlichen Leader wird, den die Mitarbeiter als Vorbild akzeptieren und dem sie folgen, weil sie es wollen - nicht weil sie es müssen. Gerade letzteres kann nur auf Basis einer guten und vertrauensvollen Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten funktionieren, denn diese ist einer der wesentlichen Einflussfaktoren für Zufriedenheit und Engagement. So gesehen müsste also das systematische Entwickeln von Führungskompetenzen eigentlich ganz oben auf der Prioritätenliste stehen. Das erkennt glücklicherweise auch bereits eine zunehmende Zahl von Unternehmen. Vor allem Unternehmen mit hoher Produktivität und Profitabilität zeichnen sich oftmals besonders dadurch aus, dass deren Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen, weil sie sich dazu in der Lage fühlen und über die nötigen Kompetenzen verfügen.
Von allen Faktoren den höchsten Einfluss auf die Profitabilität hat dabei offenbar die Fähigkeit eines Leaders, die persönlichen Motive, Hoffnungen und Schwierigkeiten seiner Teammitglieder zu verstehen sowie Rahmenbedingungen und Unterstützungsmechanismen zu schaffen, mit denen jeder Mitarbeiter im Team sein Potenzial bestmöglich entfalten kann. Somit wird eine systematische und effektive Führungskräfteentwicklung zu einem wichtigen Motor für die Profitabilität eines Unternehmens. Coaching gehört dabei zu den wirkungsvollsten und nachhaltigsten Entwicklungsmassnahmen.
Mehr zum Thema Führungskräfteentwicklung und über Thomas Gelmi unter http://gelmi-consulting.com
