Eine Unternehmenskultur, die von Vertrauen und Leistung geprägt ist, bietet eine breite Grundlage für erfolgreiches Wirtschaften zum Nutzen von Kunden, Mitarbeitern des Unternehmens und aller anderen Beteiligten im Business-Öko-System. Die IT-Management Beratung noventum consulting will neben ihren IT-fachlichen Themen mit Organisationsberatung ihre Kunden dabei unterstützen, eine Unternehmenskultur auf den Pfeilern von Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Verbundenheit und Teamgeist aufzubauen. noventum Geschäftsführer Uwe Rotermund erklärt in einem Interview die Zusammenhänge.
novum: Mit Ihrer Organisationsberatung bieten Sie Ihren Kunden Unterstützung im Umgang mit Fragen der Unternehmenskultur an. Was ist heute die größte kulturelle Herausforderung für Unternehmen?
Uwe Rotermund: Die Bewältigung von Komplexität. Dinge verändern sich durch die Digitalisierung und verschiedene andere Faktoren. Damit wird die Welt nicht nur komplizierter, sondern auch komplex. Vorhersagen werden schwieriger, langfristige Pläne helfen wenig. Was Unternehmen brauchen, ist eine Kultur der schnellen Veränderungsfähigkeit. Menschen brauchen eine gemeinsame Orientierung, ein gemeinsames Ziel, der Weg dahin ist aber im Detail nicht vorhersehbar.
novum: Geraten nicht auch langfristige Ziele unter diesen Veränderungsdruck?
Uwe Rotermund: Werte und der Zweck der eigenen Organisation in der Welt verändern sich gar nicht so schnell. Gerade erfolgreiche Unternehmen haben oft eine feste Fundierung. Produkte und Prozesse ändern sich, Werte haben Bestand. Für Unternehmen ist es auch wichtig zu wissen, wozu sie in der Welt sind. Agil und flexibel müssen Produkte und Vorgehensweisen angepasst werden, wenn die Situation das erfordert. Das ist im Kern auch die Aufgabe einer zeitgemäßen Unternehmenskultur, diese Balance zu halten.
novum: Wir reden also davon, in zwei Geschwindigkeiten zu arbeiten, langfristig in den Orientierungen, agil und flexibel im Alltagsgeschäft?
Uwe Rotermund: Ja, und hier muss in beide Richtungen investiert werden. Die Aufgabe besteht darin, für den agilen Teil des Arbeitens die Voraussetzungen zu schaffen, die Organisation dynamisch agieren zu lassen und auf dem Wege Lust an der Veränderung zu fördern. Nur wer mit Tatkraft und Lust an der Veränderung arbeitet, kann langfristig bestehen. Aber auch die Arbeit an den langfristigen Orientierungen ist wichtig. Dieses gilt nicht nur für einen kleinen Kreis von Verantwortlichen. Für die ganze Organisation muss immer wieder die Frage beantwortet werden, wofür die eigene Organisation steht.
DIE ANSPRÜCHE AN FÜHRUNGSKRÄFTE VERÄNDERN SICH
novum: Wie verändert man konkret Unternehmenskultur? Was können Unternehmensleitungen tun, um ihre Mitarbeiter an solchen Veränderungen partizipieren zu lassen?
Uwe Rotermund: Unternehmenskultur ist für mich ein System, was ins Schwingen gebracht wird. Unternehmenskultur entsteht also nicht nur durch den Unternehmer, der ein Abbild seiner persönlichen Haltung in die Belegschaft trägt und sie damit formt. Auf der einen Seite steht das Leitbild, die Mission, die ein Unternehmen trägt. Dieses wird durch viele Akteure geprägt und mitgestaltet, mal mehr, mal weniger partizipativ oder auch demokratisch. Sodann gibt es eine ganze Reihe von „Techniken“, wie man eine Unternehmenskultur pflegen kann. Da sind Themen berührt wie die Informationspolitik, Innovationspolitik, Fürsorge und andere wichtige Themen. Diese müssen immer wieder auf den Prüfstand und müssen unabhängig von einzelnen Akteuren Substanz haben. Es gibt das schöne Wort vom „Postheroischen Management“, hier trifft es den Kern der Sache.
novum: Hier können also auch Mitarbeiter aktiv mitgestalten, die durch ihre Position eigentlich nicht berufen sind, generelle Entscheidungen zu beeinflussen?
Uwe Rotermund: Ja, hier ist aber ausdrücklich auch das Management gefragt. Nur wenn das Management durch Haltung und persönlichen Einsatz eine Unternehmenskultur prägt und trägt, hat diese Substanz. Führungskräfte, die konsequent ihre eigenen Ziele über die des Unternehmens stellen, sind auf die Dauer fehl am Platze. Führungskräfte organisieren natürlich immer noch Alltagsprozesse. Sie sind aber auch „Sinn-Vermittler“ und „Platzanweiser“ für Mitarbeiter, die ihre Rolle im Unternehmen erfahren und mit Leben füllen sollen. Um es auf einen Punkt zu bringen: Führungskräfte übersetzen zwischen Unternehmensmission und praktischer Umsetzung. Ihre vornehmste Aufgabe ist es, ihre Mitarbeiter zu befähigen und ihnen Hindernisse aus dem Weg zu räumen.
POST MERGER INTEGRATIONEN SIND AUCH EIN GROSSEREIGNIS FÜR DIE UNTERNEHMENSKULTUR
novum: Als IT Management Beratung begegnen Ihnen Veränderungsprozesse auch in technischen Feldern und in den klassischen betriebswirtschaftlichen Fragen. Wie spielen Unternehmenskultur und klassische Change-Prozesse zusammen?
Uwe Rotermund: Neben den soeben besprochenen evolutionären Veränderungen begegnen Unternehmen u.U. bewegenden Großereignissen, sog. disruptiven Veränderungen, wie sie beispielsweise durch Fusionen ausgelöst werden, durch tiefgreifende Digitalisierungen oder schlicht durch wirtschaftliche Probleme. Wenn in solchen Situationen anscheinend nur noch Reaktion möglich ist, ist es umso wichtiger, dass eine gesunde kulturelle Basis das Unternehmen trägt.
novum: Nehmen wir einmal als Beispiel die Situation einer „Post Merger Integration“.
Uwe Rotermund: Das Wort „Post Merger“ deutet schon in eine bezeichnende Richtung. Oft wird vor dem Merger wenig über Unternehmenskultur nachgedacht. Die kaufmännischen, logistischen, fachbezogenen Fragen stehen lange im Vordergrund. Die erwünschten Effekte aus einem Merger geraten aber u.U. nachhaltig unter Druck, wenn eine nicht beachtete heterogene Unternehmenskultur der fusionierten Teile im Nachhinein den Erfolg untergräbt. Menschen arbeiten nicht zusammen, alte Seilschaften bestimmen weiter den Unternehmensalltag, Enttäuschungen und Verluste aus dem Merger-Prozess vergiften das Miteinander.
novum: Wie können die Kulturen zweier Unternehmen „fusioniert“ werden?
Uwe Rotermund: Am Anfang steht die Annahme, dass zwei Unternehmenskulturen in aller Vollständigkeit voreinander stehen. Gegenseitiger Respekt und die Bereitschaft, sich gegenseitig kennenzulernen und zu würdigen, was den Anderen auszeichnet, sind die Basis für alles Weitere. Bevor in einem offenen Prozess der gegenseitigen Wahrnehmung und Bewertung vieler „Teilkulturen“ eine Annäherung konkret vollzogen werden kann, braucht es einen guten Plan.
Tatsächlich gibt es standardisierte Kulturaudits. Man kann Unternehmenskultur mit einer Checkliste herunterbrechen. Die Kategorien zur Bewertung von Unternehmenskultur sind überschaubar. Wir arbeiten in der Regel mit neun Hauptkategorien, die wir der Great Place to Work Vorgehensweise entlehnen. Mitarbeiterbefragungen und anderen soziologisch gestützte Methoden helfen bei der Erhebung.
Wenn der Prozess der Auswertung und Auswahl von Komponenten einer zukünftigen Unternehmenskultur dann in einem glaubwürdigen und halbwegs transparenten Vorgehen in Angriff genommen wird, hat der Gedanke einer starken Unternehmenskultur für die Zukunft eine echte Chance.
novum: Sind Fusionen nicht zumeist Übernahmen der Art „Groß schluckt Klein“ mit dem Effekt, dass Groß Klein auch seine Unternehmenskultur überstülpt?
Uwe Rotermund: Das ist natürlich oft der Fall. Wir werden aber in den nächsten Jahren und Jahrzehnten beispielsweise im Bankensektor Hunderte kleiner und großer Fusionen erleben. Wenn die Verhandlungspartner in ihre Agenda frühzeitig den Aspekt der Unternehmenskultur mit aufnehmen, werden sie in der Durchführung ihrer Zusammenschlüsse erheblich erfolgreicher sein. Davon bin ich überzeugt.
UNTERNEHMENSKULTUR-PROJEKTE MIT PLAN ANGEHEN
novum: Auf Ihrer neuen Website stellen Sie eine „HR-Strategiemap“ vor. Ein großes Format mit vielen Stichwörtern aus dem kulturellen Alltag von Unternehmen. Kann man damit arbeiten? Wo ist der Nutzen?
Uwe Rotermund: Zunächst einmal erlaubt die HR-Strategiemap einen Überblick über das „Spielfeld“, auf dem wir Unternehmenskultur leben. Sie will alle wichtigen Felder benennen und aus diesem Überblick heraus jedem HR-Manager und jeder Unternehmensleitung erlauben, ihre Unternehmung darin zu spiegeln. Anschließend und im Lichte dieser weitgefassten Anfrage an alle relevanten Standards können kulturverändernde Projekte geplant werden. Am Beginn eines Unternehmenskultur-Projektes kann der ausführliche Blick auf die Map helfen, sich zu orientieren. In unseren Kultur-Beratungsprojekten steht die Map am Anfang der Themenfindung.
novum: Können Interessierte diese HR-Strategie Map bekommen?
Uwe Rotermund: Ja, gerne. Sie können das Dokument als pdf. downloaden oder auch kostenfrei als A0 Format zugesandt bekommen. Ich persönlich wünsche mir ein Feedback, wenn unsere Kunden mit der Karte gearbeitet haben oder sie „gelesen“ haben.
Das Gespräch mit Uwe Rotermund führte Dr. Matthias Rensing, Redaktion novum-online
novum: Mit Ihrer Organisationsberatung bieten Sie Ihren Kunden Unterstützung im Umgang mit Fragen der Unternehmenskultur an. Was ist heute die größte kulturelle Herausforderung für Unternehmen?
Uwe Rotermund: Die Bewältigung von Komplexität. Dinge verändern sich durch die Digitalisierung und verschiedene andere Faktoren. Damit wird die Welt nicht nur komplizierter, sondern auch komplex. Vorhersagen werden schwieriger, langfristige Pläne helfen wenig. Was Unternehmen brauchen, ist eine Kultur der schnellen Veränderungsfähigkeit. Menschen brauchen eine gemeinsame Orientierung, ein gemeinsames Ziel, der Weg dahin ist aber im Detail nicht vorhersehbar.
novum: Geraten nicht auch langfristige Ziele unter diesen Veränderungsdruck?
Uwe Rotermund: Werte und der Zweck der eigenen Organisation in der Welt verändern sich gar nicht so schnell. Gerade erfolgreiche Unternehmen haben oft eine feste Fundierung. Produkte und Prozesse ändern sich, Werte haben Bestand. Für Unternehmen ist es auch wichtig zu wissen, wozu sie in der Welt sind. Agil und flexibel müssen Produkte und Vorgehensweisen angepasst werden, wenn die Situation das erfordert. Das ist im Kern auch die Aufgabe einer zeitgemäßen Unternehmenskultur, diese Balance zu halten.
novum: Wir reden also davon, in zwei Geschwindigkeiten zu arbeiten, langfristig in den Orientierungen, agil und flexibel im Alltagsgeschäft?
Uwe Rotermund: Ja, und hier muss in beide Richtungen investiert werden. Die Aufgabe besteht darin, für den agilen Teil des Arbeitens die Voraussetzungen zu schaffen, die Organisation dynamisch agieren zu lassen und auf dem Wege Lust an der Veränderung zu fördern. Nur wer mit Tatkraft und Lust an der Veränderung arbeitet, kann langfristig bestehen. Aber auch die Arbeit an den langfristigen Orientierungen ist wichtig. Dieses gilt nicht nur für einen kleinen Kreis von Verantwortlichen. Für die ganze Organisation muss immer wieder die Frage beantwortet werden, wofür die eigene Organisation steht.
DIE ANSPRÜCHE AN FÜHRUNGSKRÄFTE VERÄNDERN SICH
novum: Wie verändert man konkret Unternehmenskultur? Was können Unternehmensleitungen tun, um ihre Mitarbeiter an solchen Veränderungen partizipieren zu lassen?
Uwe Rotermund: Unternehmenskultur ist für mich ein System, was ins Schwingen gebracht wird. Unternehmenskultur entsteht also nicht nur durch den Unternehmer, der ein Abbild seiner persönlichen Haltung in die Belegschaft trägt und sie damit formt. Auf der einen Seite steht das Leitbild, die Mission, die ein Unternehmen trägt. Dieses wird durch viele Akteure geprägt und mitgestaltet, mal mehr, mal weniger partizipativ oder auch demokratisch. Sodann gibt es eine ganze Reihe von „Techniken“, wie man eine Unternehmenskultur pflegen kann. Da sind Themen berührt wie die Informationspolitik, Innovationspolitik, Fürsorge und andere wichtige Themen. Diese müssen immer wieder auf den Prüfstand und müssen unabhängig von einzelnen Akteuren Substanz haben. Es gibt das schöne Wort vom „Postheroischen Management“, hier trifft es den Kern der Sache.
novum: Hier können also auch Mitarbeiter aktiv mitgestalten, die durch ihre Position eigentlich nicht berufen sind, generelle Entscheidungen zu beeinflussen?
Uwe Rotermund: Ja, hier ist aber ausdrücklich auch das Management gefragt. Nur wenn das Management durch Haltung und persönlichen Einsatz eine Unternehmenskultur prägt und trägt, hat diese Substanz. Führungskräfte, die konsequent ihre eigenen Ziele über die des Unternehmens stellen, sind auf die Dauer fehl am Platze. Führungskräfte organisieren natürlich immer noch Alltagsprozesse. Sie sind aber auch „Sinn-Vermittler“ und „Platzanweiser“ für Mitarbeiter, die ihre Rolle im Unternehmen erfahren und mit Leben füllen sollen. Um es auf einen Punkt zu bringen: Führungskräfte übersetzen zwischen Unternehmensmission und praktischer Umsetzung. Ihre vornehmste Aufgabe ist es, ihre Mitarbeiter zu befähigen und ihnen Hindernisse aus dem Weg zu räumen.
POST MERGER INTEGRATIONEN SIND AUCH EIN GROSSEREIGNIS FÜR DIE UNTERNEHMENSKULTUR
novum: Als IT Management Beratung begegnen Ihnen Veränderungsprozesse auch in technischen Feldern und in den klassischen betriebswirtschaftlichen Fragen. Wie spielen Unternehmenskultur und klassische Change-Prozesse zusammen?
Uwe Rotermund: Neben den soeben besprochenen evolutionären Veränderungen begegnen Unternehmen u.U. bewegenden Großereignissen, sog. disruptiven Veränderungen, wie sie beispielsweise durch Fusionen ausgelöst werden, durch tiefgreifende Digitalisierungen oder schlicht durch wirtschaftliche Probleme. Wenn in solchen Situationen anscheinend nur noch Reaktion möglich ist, ist es umso wichtiger, dass eine gesunde kulturelle Basis das Unternehmen trägt.
novum: Nehmen wir einmal als Beispiel die Situation einer „Post Merger Integration“.
Uwe Rotermund: Das Wort „Post Merger“ deutet schon in eine bezeichnende Richtung. Oft wird vor dem Merger wenig über Unternehmenskultur nachgedacht. Die kaufmännischen, logistischen, fachbezogenen Fragen stehen lange im Vordergrund. Die erwünschten Effekte aus einem Merger geraten aber u.U. nachhaltig unter Druck, wenn eine nicht beachtete heterogene Unternehmenskultur der fusionierten Teile im Nachhinein den Erfolg untergräbt. Menschen arbeiten nicht zusammen, alte Seilschaften bestimmen weiter den Unternehmensalltag, Enttäuschungen und Verluste aus dem Merger-Prozess vergiften das Miteinander.
novum: Wie können die Kulturen zweier Unternehmen „fusioniert“ werden?
Uwe Rotermund: Am Anfang steht die Annahme, dass zwei Unternehmenskulturen in aller Vollständigkeit voreinander stehen. Gegenseitiger Respekt und die Bereitschaft, sich gegenseitig kennenzulernen und zu würdigen, was den Anderen auszeichnet, sind die Basis für alles Weitere. Bevor in einem offenen Prozess der gegenseitigen Wahrnehmung und Bewertung vieler „Teilkulturen“ eine Annäherung konkret vollzogen werden kann, braucht es einen guten Plan.
Tatsächlich gibt es standardisierte Kulturaudits. Man kann Unternehmenskultur mit einer Checkliste herunterbrechen. Die Kategorien zur Bewertung von Unternehmenskultur sind überschaubar. Wir arbeiten in der Regel mit neun Hauptkategorien, die wir der Great Place to Work Vorgehensweise entlehnen. Mitarbeiterbefragungen und anderen soziologisch gestützte Methoden helfen bei der Erhebung.
Wenn der Prozess der Auswertung und Auswahl von Komponenten einer zukünftigen Unternehmenskultur dann in einem glaubwürdigen und halbwegs transparenten Vorgehen in Angriff genommen wird, hat der Gedanke einer starken Unternehmenskultur für die Zukunft eine echte Chance.
novum: Sind Fusionen nicht zumeist Übernahmen der Art „Groß schluckt Klein“ mit dem Effekt, dass Groß Klein auch seine Unternehmenskultur überstülpt?
Uwe Rotermund: Das ist natürlich oft der Fall. Wir werden aber in den nächsten Jahren und Jahrzehnten beispielsweise im Bankensektor Hunderte kleiner und großer Fusionen erleben. Wenn die Verhandlungspartner in ihre Agenda frühzeitig den Aspekt der Unternehmenskultur mit aufnehmen, werden sie in der Durchführung ihrer Zusammenschlüsse erheblich erfolgreicher sein. Davon bin ich überzeugt.
UNTERNEHMENSKULTUR-PROJEKTE MIT PLAN ANGEHEN
novum: Auf Ihrer neuen Website stellen Sie eine „HR-Strategiemap“ vor. Ein großes Format mit vielen Stichwörtern aus dem kulturellen Alltag von Unternehmen. Kann man damit arbeiten? Wo ist der Nutzen?
Uwe Rotermund: Zunächst einmal erlaubt die HR-Strategiemap einen Überblick über das „Spielfeld“, auf dem wir Unternehmenskultur leben. Sie will alle wichtigen Felder benennen und aus diesem Überblick heraus jedem HR-Manager und jeder Unternehmensleitung erlauben, ihre Unternehmung darin zu spiegeln. Anschließend und im Lichte dieser weitgefassten Anfrage an alle relevanten Standards können kulturverändernde Projekte geplant werden. Am Beginn eines Unternehmenskultur-Projektes kann der ausführliche Blick auf die Map helfen, sich zu orientieren. In unseren Kultur-Beratungsprojekten steht die Map am Anfang der Themenfindung.
novum: Können Interessierte diese HR-Strategie Map bekommen?
Uwe Rotermund: Ja, gerne. Sie können das Dokument als pdf. downloaden oder auch kostenfrei als A0 Format zugesandt bekommen. Ich persönlich wünsche mir ein Feedback, wenn unsere Kunden mit der Karte gearbeitet haben oder sie „gelesen“ haben.
Das Gespräch mit Uwe Rotermund führte Dr. Matthias Rensing, Redaktion novum-online
