OMS wurde als Great Place to Work ® und „Beste Arbeitgeber Baden-Württemberg“ zertifiziert – doch das war gar nicht unser Ziel. Aber kurz von vorn:
Mitarbeiterbefragungen sind ein mächtiges Werkzeug, um die Unternehmenskultur zu gestalten und zu verbessern. Sie bieten nicht nur ein Stimmungsbild der Belegschaft, sondern liefern auch wertvolle Erkenntnisse für strategische Entscheidungen.
Für uns stand fest: Wir brauchen wieder ein aktuelles Stimmungsbild und möchten Einblicke in die Mitarbeiterperspektive gewinnen und so Probleme und Potenziale identifizieren. Eine Mitarbeiterbefragung ist eine effektive Maßnahme, um die Unternehmenskultur zu gestalten und zu verbessern. Diese sollte jedoch gut vorbereitet, mit klar definierten Zielen und der Bereitschaft, etwas zu verändern, durchgeführt werden.
Eine selbst durchgeführte interne Befragung kam uns aus diversen Gründen zu keinem Zeitpunkt in Frage: Zum einen wollten wir die Anonymität des Feedbacks vollumfänglich gewährleisten. Zum anderen ist es wichtig, dass die Befragung wissenschaftlich fundiert ist und die Antworten somit auch als eine valide Grundlage dienen, um mögliche Maßnahmen abzuleiten. Die Interpretation von Befragungsergebnissen ist kontextabhängig. Wir haben uns daher beschlossen, mit zwei Referenzwerten zu arbeiten: mit eigenen historischen Daten aus einer früheren Befragung und mit den Benchmarks von Great Place to Work (branchenspezifischer Benchmark & branchenübergreifende Kategorie der besten Arbeitgeber Deutschlands).
Unsere Erfahrung zeigt, dass eine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung folgendermaßen durchgeführt werden kann:
Vorbereitung
Zielsetzung: Klare Definition des Ziels der Zertifizierung: Geht es um eine Zertifizierung für Marketingzwecke oder geht es um eine Befragung auf wissenschaftlicher Basis mit Substanz, um das Unternehmen weiterzuentwickeln? Entscheidet man sich für Option B, muss einem klar sein, dass die Umfrage und Zertifizierung nur der kleinere und einfachere Teil des Gesamtprozesses sind. Das Ziel, für das wir uns entschieden haben: Einen ehrlichen Einblick in die Arbeitskultur unserer einzelnen Organisationseinheiten erhalten und nachhaltige Veränderungsprozesse für die nächsten 1–2 Jahre ableiten und anstoßen.
Wahl des Zertifizierers? Unsere Argumente für Great Place to Work: Ein wissenschaftlich basiertes Konzept mit gut analysierten Auswertungen, mit gleichzeitiger Chance auf eine Zertifizierung, die von den Stimmen unserer Mitarbeitenden abhängt. Zusätzlich hat Great Place to Work eine große Datenbasis aus Unternehmen weltweit und bietet dadurch Vergleiche und Benchmarks. Oft bekommen wir Angebote von Zertifizierern, die auf Basis von wenig aussagenden Kriterien oder einigen wenigen Mitarbeiterstimmen basieren. Solche Angebote lehnen wir in der Regel ab. Leider ist der Verkauf von qualitativ minderwertigen Siegeln zu einem gängigen Geschäftsmodell geworden. Wir sind der Meinung, dass gekaufte Zertifikate und Siegel unsere Zielgruppe nicht überzeugen. Daher beschränken wir uns auf aussagekräftige Auszeichnungen.
Kommunikation: Transparente Kommunikation an die Mitarbeitenden, um den Fokus auf die Teilnahme und nicht auf eine positive Bewertung zu legen. „Diese Befragung ist einzig und allein für ehrliches Feedback da. Ob wir das Zertifikat hinterher bekommen oder nicht, ist zweitrangig.“ Mit diesen Worten kündigte unser Head of HR die Durchführung der Befragung an – diese Botschaft wurde in der gesamten Kommunikation an alle Mitarbeitenden weitergetragen. Dadurch wurde allen klar, dass unser Ziel eine hohe Teilnahme mit ehrlichen Rückmeldungen ist und Kritik nicht zurückgehalten werden soll.
Einigkeit in der Führung: Abstimmung der Führungsebene über die Zielsetzung und Kommunikation. Es ist wichtig, dass alle Führungskräfte zu den Zielen der Befragung abgeholt werden und die Kernaussagen in der Kommunikation als Multiplikatoren weitertragen. In keiner Organisationseinheit darf über Druck oder sonstige Beeinflussung ein positiveres Bild forciert werden, als die Realität hergibt.
Durchführung
Strukturierung: Als ein deutschlandweites Unternehmen mit 39 Standorten war es uns wichtig, die Mitarbeiterstimmen so zu kategorisieren, dass wir sowohl regionale Insights als auch abteilungsübergreifende Insights bekommen. In den Analyseergebnissen können auf die Weise verschiedene Werte generiert werden, die Aufschluss über möglichst viele Stärken und Herausforderungen bieten.
Umfrage: Die Laufzeit der Befragung liegt optimalerweise bei zwei Wochen. Es ist wichtig, in diesem Zeitraum auf die Antwortrate zu schauen und alle Kommunikationskanäle zu nutzen, um möglichst viele Mitarbeitende zu erreichen. Erst mit einer hohen Antwortrate kann man von einem echten Stimmungsbild der Gesamtorganisation ausgehen. Allgemein wird eine Teilnehmerquote von mindestens 60 % als erforderlich angesehen, um eine hinreichende Repräsentativität zu gewährleisten. Unser ambitioniertes Ziel von 80 % konnten wir sogar übertreffen.
Zeitmanagement: Berücksichtigung des Zeitaufwandes von etwa 15 Minuten pro Mitarbeiter. Wichtig ist, im Dienstleisterbereich auch Arbeitsplätze/Rechner für Mitarbeitende zur Verfügung zu stellen, die normalerweise nicht im Büro arbeiten. Bekommen Mitarbeiter weder die Zeit eingeräumt noch das Gerät für die Beantwortung der Fragen zur Verfügung gestellt, kann nicht mit einer hohen Teilnahme gerechnet werden.
Analyse
Auswertung der Umfrageergebnisse: Identifizierung von Stärken und Schwächen der Unternehmenskultur regional, überregional und abteilungsspezifisch.
Ableitung von Handlungsempfehlungen: Entwicklung konkreter Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitskultur. Unsere Führungsteams der lokalen Standorte haben sich ihre Ergebnisse angeschaut und drei Hauptentwicklungsfelder identifiziert. Dazu wurden wirkungsvolle Maßnahmen abgeleitet und geplant. Für das Entwicklungsfeld Kommunikation wurde beispielsweise eine neue Meetingstruktur erarbeitet.
Festlegung von Prioritäten: Priorisierung der Handlungsempfehlungen nach Dringlichkeit und Umsetzbarkeit.
Regelmäßige Updates: Ein wichtiger Faktor in der Nachbereitung der Ergebnisse und Ableitung der Maßnahmen ist es, die Mitarbeitenden auf dem Laufenden zu halten und transparent über die Fortschritte zu informieren. In welchem Zeitraum kann mit den Maßnahmen gerechnet werden und wen betreffen diese? Eine unzureichende Nachbereitung einer Befragung kann eher zur Unzufriedenheit führen, als wenn man sie gar nicht durchführt.
Wir verbuchen unsere vergangene Mitarbeiterbefragung mit Great Place to Work als vollen Erfolg. Nicht nur unsere Teilnehmerquote hat unsere Erwartungen übertroffen, sondern auch das Feedback unserer Mitarbeitenden. Wir haben eine solide Basis und vielfältige Inspiration für wichtige Veränderungsprozesse erhalten, die uns die nächsten zwei Jahre beschäftigen werden und OMS zu einem noch besseren Arbeitgeber machen werden.
Mitarbeiterbefragungen sind ein mächtiges Werkzeug, um die Unternehmenskultur zu gestalten und zu verbessern. Sie bieten nicht nur ein Stimmungsbild der Belegschaft, sondern liefern auch wertvolle Erkenntnisse für strategische Entscheidungen.
Für uns stand fest: Wir brauchen wieder ein aktuelles Stimmungsbild und möchten Einblicke in die Mitarbeiterperspektive gewinnen und so Probleme und Potenziale identifizieren. Eine Mitarbeiterbefragung ist eine effektive Maßnahme, um die Unternehmenskultur zu gestalten und zu verbessern. Diese sollte jedoch gut vorbereitet, mit klar definierten Zielen und der Bereitschaft, etwas zu verändern, durchgeführt werden.
Eine selbst durchgeführte interne Befragung kam uns aus diversen Gründen zu keinem Zeitpunkt in Frage: Zum einen wollten wir die Anonymität des Feedbacks vollumfänglich gewährleisten. Zum anderen ist es wichtig, dass die Befragung wissenschaftlich fundiert ist und die Antworten somit auch als eine valide Grundlage dienen, um mögliche Maßnahmen abzuleiten. Die Interpretation von Befragungsergebnissen ist kontextabhängig. Wir haben uns daher beschlossen, mit zwei Referenzwerten zu arbeiten: mit eigenen historischen Daten aus einer früheren Befragung und mit den Benchmarks von Great Place to Work (branchenspezifischer Benchmark & branchenübergreifende Kategorie der besten Arbeitgeber Deutschlands).
Unsere Erfahrung zeigt, dass eine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung folgendermaßen durchgeführt werden kann:
Vorbereitung
Zielsetzung: Klare Definition des Ziels der Zertifizierung: Geht es um eine Zertifizierung für Marketingzwecke oder geht es um eine Befragung auf wissenschaftlicher Basis mit Substanz, um das Unternehmen weiterzuentwickeln? Entscheidet man sich für Option B, muss einem klar sein, dass die Umfrage und Zertifizierung nur der kleinere und einfachere Teil des Gesamtprozesses sind. Das Ziel, für das wir uns entschieden haben: Einen ehrlichen Einblick in die Arbeitskultur unserer einzelnen Organisationseinheiten erhalten und nachhaltige Veränderungsprozesse für die nächsten 1–2 Jahre ableiten und anstoßen.
Wahl des Zertifizierers? Unsere Argumente für Great Place to Work: Ein wissenschaftlich basiertes Konzept mit gut analysierten Auswertungen, mit gleichzeitiger Chance auf eine Zertifizierung, die von den Stimmen unserer Mitarbeitenden abhängt. Zusätzlich hat Great Place to Work eine große Datenbasis aus Unternehmen weltweit und bietet dadurch Vergleiche und Benchmarks. Oft bekommen wir Angebote von Zertifizierern, die auf Basis von wenig aussagenden Kriterien oder einigen wenigen Mitarbeiterstimmen basieren. Solche Angebote lehnen wir in der Regel ab. Leider ist der Verkauf von qualitativ minderwertigen Siegeln zu einem gängigen Geschäftsmodell geworden. Wir sind der Meinung, dass gekaufte Zertifikate und Siegel unsere Zielgruppe nicht überzeugen. Daher beschränken wir uns auf aussagekräftige Auszeichnungen.
Kommunikation: Transparente Kommunikation an die Mitarbeitenden, um den Fokus auf die Teilnahme und nicht auf eine positive Bewertung zu legen. „Diese Befragung ist einzig und allein für ehrliches Feedback da. Ob wir das Zertifikat hinterher bekommen oder nicht, ist zweitrangig.“ Mit diesen Worten kündigte unser Head of HR die Durchführung der Befragung an – diese Botschaft wurde in der gesamten Kommunikation an alle Mitarbeitenden weitergetragen. Dadurch wurde allen klar, dass unser Ziel eine hohe Teilnahme mit ehrlichen Rückmeldungen ist und Kritik nicht zurückgehalten werden soll.
Einigkeit in der Führung: Abstimmung der Führungsebene über die Zielsetzung und Kommunikation. Es ist wichtig, dass alle Führungskräfte zu den Zielen der Befragung abgeholt werden und die Kernaussagen in der Kommunikation als Multiplikatoren weitertragen. In keiner Organisationseinheit darf über Druck oder sonstige Beeinflussung ein positiveres Bild forciert werden, als die Realität hergibt.
Durchführung
Strukturierung: Als ein deutschlandweites Unternehmen mit 39 Standorten war es uns wichtig, die Mitarbeiterstimmen so zu kategorisieren, dass wir sowohl regionale Insights als auch abteilungsübergreifende Insights bekommen. In den Analyseergebnissen können auf die Weise verschiedene Werte generiert werden, die Aufschluss über möglichst viele Stärken und Herausforderungen bieten.
Umfrage: Die Laufzeit der Befragung liegt optimalerweise bei zwei Wochen. Es ist wichtig, in diesem Zeitraum auf die Antwortrate zu schauen und alle Kommunikationskanäle zu nutzen, um möglichst viele Mitarbeitende zu erreichen. Erst mit einer hohen Antwortrate kann man von einem echten Stimmungsbild der Gesamtorganisation ausgehen. Allgemein wird eine Teilnehmerquote von mindestens 60 % als erforderlich angesehen, um eine hinreichende Repräsentativität zu gewährleisten. Unser ambitioniertes Ziel von 80 % konnten wir sogar übertreffen.
Zeitmanagement: Berücksichtigung des Zeitaufwandes von etwa 15 Minuten pro Mitarbeiter. Wichtig ist, im Dienstleisterbereich auch Arbeitsplätze/Rechner für Mitarbeitende zur Verfügung zu stellen, die normalerweise nicht im Büro arbeiten. Bekommen Mitarbeiter weder die Zeit eingeräumt noch das Gerät für die Beantwortung der Fragen zur Verfügung gestellt, kann nicht mit einer hohen Teilnahme gerechnet werden.
Analyse
Auswertung der Umfrageergebnisse: Identifizierung von Stärken und Schwächen der Unternehmenskultur regional, überregional und abteilungsspezifisch.
Ableitung von Handlungsempfehlungen: Entwicklung konkreter Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitskultur. Unsere Führungsteams der lokalen Standorte haben sich ihre Ergebnisse angeschaut und drei Hauptentwicklungsfelder identifiziert. Dazu wurden wirkungsvolle Maßnahmen abgeleitet und geplant. Für das Entwicklungsfeld Kommunikation wurde beispielsweise eine neue Meetingstruktur erarbeitet.
Festlegung von Prioritäten: Priorisierung der Handlungsempfehlungen nach Dringlichkeit und Umsetzbarkeit.
Regelmäßige Updates: Ein wichtiger Faktor in der Nachbereitung der Ergebnisse und Ableitung der Maßnahmen ist es, die Mitarbeitenden auf dem Laufenden zu halten und transparent über die Fortschritte zu informieren. In welchem Zeitraum kann mit den Maßnahmen gerechnet werden und wen betreffen diese? Eine unzureichende Nachbereitung einer Befragung kann eher zur Unzufriedenheit führen, als wenn man sie gar nicht durchführt.
Wir verbuchen unsere vergangene Mitarbeiterbefragung mit Great Place to Work als vollen Erfolg. Nicht nur unsere Teilnehmerquote hat unsere Erwartungen übertroffen, sondern auch das Feedback unserer Mitarbeitenden. Wir haben eine solide Basis und vielfältige Inspiration für wichtige Veränderungsprozesse erhalten, die uns die nächsten zwei Jahre beschäftigen werden und OMS zu einem noch besseren Arbeitgeber machen werden.
