Dieser Artikel wurde auf GPO Mag.fr von Marc Launhardt, Team Lead Digital Innovations bei Prodware, veröffentlicht.
Unternehmen müssen immer agiler werden, um innovativ zu bleiben. Dies gilt insbesondere im Industriebereich, wo die Produkte so ausgereift sind, dass es von Tag zu Tag komplexer wird, bedeutende Innovationen hervorzubringen. Marc Launhardt, Team Lead Digital Innovations bei Prodware, betont, wie wichtig es ist, auf Elemente zu setzen, die mit den Kundenbedürfnissen übereinstimmen und Widerstandsfähigkeit gegenüber Veränderungen zu entwickeln. Ein einzigartiger und wesentlicher Ansatz, um sich jetzt erfolgreich abzuheben.
In einer Welt, in der der Wandel das Einzige ist, was sich nicht ändert, sind Unternehmen mit neuen, unvorhersehbaren und komplexen Phänomenen konfrontiert, die sie dazu zwingen, sich schnell anzupassen oder Gefahr zu laufen, zu verschwinden.
Auf der einen Seite Tesla, das seine Fahrzeuge um eine Software herum baut. Auf der anderen Seite Volkswagen, ein Automobilgigant, der Software in seine Fahrzeuge einbaut. Diese Unternehmen basieren auf unterschiedlichen Konzepten, bieten nach Marc Launhardts Meinung jedoch die gleiche Art von Produkten an. Sie haben nicht die gleiche Dynamik und sind unterschiedlich erfolgreich, sowohl was die wirtschaftlichen Ergebnisse als auch die Wahrnehmung angeht.
Herbert Diess und Ralf Brandstätter, beide Leiter des Volkswagen-Konzerns, haben vor kurzem mehr als 120 Führungskräfte zusammengerufen, um den Rückgang der Verkaufszahlen seit 2021 aufzuhalten. Ihrer Meinung nach ist Volkswagen zu langsam, insbesondere im Vergleich zu Tesla, das bereits gerade eine Produktionsstätte in Deutschland in Rekordzeit eröffnet hat. Dieses Beispiel unterstreicht sowohl die Entwicklung des Begriffs „Change“ für Führungskräfte als auch die Auswirkungen der Technologie auf Unternehmensebene.
Alle Energie in eine grundlegende Umgestaltung stecken
Um in einem sich ständig verändernden Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben und sich zu differenzieren, ist die digitale Transformation eine natürliche Voraussetzung. Das Aufkommen der Technologie führt neue Kommunikationswege ein, an die man sich anpassen muss. Es ist nicht mehr möglich, sich nur auf die Erfahrungen der Vergangenheit zu verlassen, um den Wandel zu überleben.
Um diese Hürde zu überwinden und ein einzigartiges Wertangebot zu haben, muss ein kundenorientierter Ansatz verfolgt werden, der sicherstellt, dass er die digitale Transformation und das Engagement der Mitarbeiter einbezieht. Das bedeutet, dass die Wahrnehmung des Change Managements überdacht werden muss, ohne sich auf organisatorische Grenzen zu beschränken. Die Dualität Project Manager/Change Manager veranschaulicht dies sehr gut, zumal lange Zeit davon ausgegangen wurde, dass Change Management in der Verantwortung des Projektmanagers liegt. Auch wenn beide Rollen das Management von Mitarbeitern und Prozessen beinhalten, gehören sie zu zwei sehr unterschiedlichen Disziplinen.
Das Projektmanagement konzentriert sich auf die Prozesse und Aktivitäten, die für die Durchführung eines Projekts erforderlich sind, während das Change Management die Aufmerksamkeit auf die Menschen richtet, die von den Veränderungen betroffen sind. Die Einführung eines neuen IT-Systems, eines CRM-Systems oder einer neuen Website führt beispielsweise zu einer tiefgreifenden Veränderung der Gewohnheiten und Arbeitsweisen. Um die Einführung dieser Tools zu gewährleisten, ist es eine bewährte Praxis, die technische Verantwortung dem Projektleiter und die Erläuterung des Mehrwerts dem Change Manager zu übertragen. So kann sich der Projektmanager auf seine Kernaufgaben konzentrieren, was zu einem qualitativ hochwertigeren und optimierten Lösung führt. Weiterhin ermöglicht das Zusammenspiel dieser beiden Disziplinen, die organisatorischen und technologischen Grenzen zu überwinden, die das Unternehmen belasten und seine Entwicklung behindern können.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass viele Unternehmen zwar bereits in ihre digitale Transformation investieren, der eigentliche Mehrwert jedoch erst dann entsteht, wenn die Mitarbeiter ihre Arbeitsweise ändern. Engagement ist daher ein Schlüsselelement für einen Change Management-Ansatz, der sowohl relevant als auch einzigartig für das Unternehmen ist.
Binden Sie alle Mitarbeiter mit ein – Ja: Alle!
Veränderungen lösen bei den Mitarbeitern Ängste aus. Laut einer Ifop-Studie [Quelle: Conduite du changement : les clés du succès en 2022 (coachhub.com)]empfinden das mehr als die Hälfte der Mitarbeiter als beunruhigend. Die Studie zeigt auch, wie wichtig es ist, ihre Erwartungen zu berücksichtigen: 63 % der Befragten gaben an, dass sie mit der Berücksichtigung ihrer Kommentare unzufrieden sind. Diese Zahlen spiegeln das Potenzial einer Kommunikation wider, die stärker auf dem Austausch mit dem Topmanagement basiert.
Die Botschaft selbst (ihre Bedeutung) wird allzu oft als das Herzstück der Kommunikation angesehen, obwohl in der Praxis die Wirksamkeit der Kommunikation bekanntlich zum großen Teil auf ihren Methoden beruht (wie man schreibt oder spricht, welche Medien man verwendet, wann man kommuniziert und wie der Empfänger die Botschaft aufnimmt).
Kommunikation bedeutet auch, ein offenes Ohr zu haben, denn es ist viel einfacher, Menschen zu überzeugen, die sich wertgeschätzt fühlen. Change Management wird zu einem reibungslosen Übergangsprozess, wenn es mit Engagement verbunden ist. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie Teil der Veränderungsdynamik sind.
Der amerikanische Psychologe Kurt Lewin hat ein Modell zum Verständnis von tiefgreifenden Veränderungen entwickelt. Es gliedert sich in drei Phasen: Zunächst verstehen die Mitarbeiter, dass Veränderungen notwendig sind; dann führen die Führungskräfte und Mitarbeiter die neuen Prozesse ein; schließlich wird die neue Arbeitsweise stabilisiert. Das Management ist daher gut beraten, konsequente Kommunikationsanstrengungen zu unternehmen, um einen nachhaltigen und in der Organisationskultur verankerten Wandel einzuführen.
Konkret bedeutet dies, dass die Unternehmen, die im Bereich Change Management am weitesten fortgeschritten sind, die ständige Notwendigkeit, die Mitarbeiter miteinzubeziehen, sehr gut verstanden haben. Wie im Modell von Kurt Lewin besteht der erste Schritt darin, dafür zu sorgen, dass sie die Gründe für die Veränderung verstehen. Nehmen wir als Beispiel eine neue Software. Anstatt sich mit der Strategie und anderen Makroelementen des Projekts aufzuhalten, sollten die Vorteile für die Nutzer klar dargelegt werden. Der beste Weg, Bedenken zu zerstreuen, besteht darin, die direkten Vorteile für die Mitarbeiter/Endnutzer detailliert darzulegen.
Auch CEOs wenden Change Management an, wenn es darum geht, ihr Geschäftsmodell zu überdenken, z. B. von einem produktorientierten Unternehmen zu einem stärker dienstleistungsorientierten. Die Perspektive des Change Managements ermöglicht es auch hier, die getroffenen Entscheidungen zu bewerten und den Bedarf an Veränderungen und die kulturelle Dimension des Prozesses auf allen Ebenen der Organisation zu messen. Das Management ist dann ein echter Vermittler des Wandels und profitiert von der globalen Vision mehr als jeder andere.
Um die Einbindung des CEOs sicherzustellen, müssen Instrumente für eine bessere Kommunikation, Teamarbeit und das Teilen einer strategischen Vision entwickelt werden. Dies kann sehr konträr zu dem erscheinen, was CEOs zu tun pflegen, da sie in der Regel gerne für sich bleiben und zur Geheimhaltung neigen. Diese Offenheit ist jedoch ein Schlüsselfaktor, um alle zu erreichen und alle einzubeziehen. Das Ziel besteht also darin, dass alle Mitarbeiter, jeder in seiner Eigenschaft, auf allen Ebenen der Organisation, eine treibende Kraft bei der Durchführung dieses Wandels werden.
Dieser einzigartige Ansatz entspricht einer neuen Definition von Change Management. Oft zu Recht oder zu Unrecht mit einer Form der Routine, der Wiederholung und damit dem Gegenteil von Veränderung in Verbindung gebracht, reicht Erfahrung nicht mehr aus, um die Relevanz der Transformation zu gewährleisten. Der Prozess muss nun um drei Schlüsselelemente herum strukturiert werden: eine Neuausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden, ein digitaler Transformationsprozess mit Schwerpunkt auf der internen Kommunikation und die Entwicklung von Werkzeugen/Tools, die die Grenzen zwischen Technologie und Mensch durchbrechen sollen.
Alle diese Variablen müssen in das Projektmanagement selbst integriert werden, damit ein qualitativer Wandel zur täglichen Realität im Unternehmen wird und nicht nur ein Hirngespinst bleibt.
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Unternehmen müssen immer agiler werden, um innovativ zu bleiben. Dies gilt insbesondere im Industriebereich, wo die Produkte so ausgereift sind, dass es von Tag zu Tag komplexer wird, bedeutende Innovationen hervorzubringen. Marc Launhardt, Team Lead Digital Innovations bei Prodware, betont, wie wichtig es ist, auf Elemente zu setzen, die mit den Kundenbedürfnissen übereinstimmen und Widerstandsfähigkeit gegenüber Veränderungen zu entwickeln. Ein einzigartiger und wesentlicher Ansatz, um sich jetzt erfolgreich abzuheben.
In einer Welt, in der der Wandel das Einzige ist, was sich nicht ändert, sind Unternehmen mit neuen, unvorhersehbaren und komplexen Phänomenen konfrontiert, die sie dazu zwingen, sich schnell anzupassen oder Gefahr zu laufen, zu verschwinden.
Auf der einen Seite Tesla, das seine Fahrzeuge um eine Software herum baut. Auf der anderen Seite Volkswagen, ein Automobilgigant, der Software in seine Fahrzeuge einbaut. Diese Unternehmen basieren auf unterschiedlichen Konzepten, bieten nach Marc Launhardts Meinung jedoch die gleiche Art von Produkten an. Sie haben nicht die gleiche Dynamik und sind unterschiedlich erfolgreich, sowohl was die wirtschaftlichen Ergebnisse als auch die Wahrnehmung angeht.
Herbert Diess und Ralf Brandstätter, beide Leiter des Volkswagen-Konzerns, haben vor kurzem mehr als 120 Führungskräfte zusammengerufen, um den Rückgang der Verkaufszahlen seit 2021 aufzuhalten. Ihrer Meinung nach ist Volkswagen zu langsam, insbesondere im Vergleich zu Tesla, das bereits gerade eine Produktionsstätte in Deutschland in Rekordzeit eröffnet hat. Dieses Beispiel unterstreicht sowohl die Entwicklung des Begriffs „Change“ für Führungskräfte als auch die Auswirkungen der Technologie auf Unternehmensebene.
Alle Energie in eine grundlegende Umgestaltung stecken
Um in einem sich ständig verändernden Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben und sich zu differenzieren, ist die digitale Transformation eine natürliche Voraussetzung. Das Aufkommen der Technologie führt neue Kommunikationswege ein, an die man sich anpassen muss. Es ist nicht mehr möglich, sich nur auf die Erfahrungen der Vergangenheit zu verlassen, um den Wandel zu überleben.
Um diese Hürde zu überwinden und ein einzigartiges Wertangebot zu haben, muss ein kundenorientierter Ansatz verfolgt werden, der sicherstellt, dass er die digitale Transformation und das Engagement der Mitarbeiter einbezieht. Das bedeutet, dass die Wahrnehmung des Change Managements überdacht werden muss, ohne sich auf organisatorische Grenzen zu beschränken. Die Dualität Project Manager/Change Manager veranschaulicht dies sehr gut, zumal lange Zeit davon ausgegangen wurde, dass Change Management in der Verantwortung des Projektmanagers liegt. Auch wenn beide Rollen das Management von Mitarbeitern und Prozessen beinhalten, gehören sie zu zwei sehr unterschiedlichen Disziplinen.
Das Projektmanagement konzentriert sich auf die Prozesse und Aktivitäten, die für die Durchführung eines Projekts erforderlich sind, während das Change Management die Aufmerksamkeit auf die Menschen richtet, die von den Veränderungen betroffen sind. Die Einführung eines neuen IT-Systems, eines CRM-Systems oder einer neuen Website führt beispielsweise zu einer tiefgreifenden Veränderung der Gewohnheiten und Arbeitsweisen. Um die Einführung dieser Tools zu gewährleisten, ist es eine bewährte Praxis, die technische Verantwortung dem Projektleiter und die Erläuterung des Mehrwerts dem Change Manager zu übertragen. So kann sich der Projektmanager auf seine Kernaufgaben konzentrieren, was zu einem qualitativ hochwertigeren und optimierten Lösung führt. Weiterhin ermöglicht das Zusammenspiel dieser beiden Disziplinen, die organisatorischen und technologischen Grenzen zu überwinden, die das Unternehmen belasten und seine Entwicklung behindern können.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass viele Unternehmen zwar bereits in ihre digitale Transformation investieren, der eigentliche Mehrwert jedoch erst dann entsteht, wenn die Mitarbeiter ihre Arbeitsweise ändern. Engagement ist daher ein Schlüsselelement für einen Change Management-Ansatz, der sowohl relevant als auch einzigartig für das Unternehmen ist.
Binden Sie alle Mitarbeiter mit ein – Ja: Alle!
Veränderungen lösen bei den Mitarbeitern Ängste aus. Laut einer Ifop-Studie [Quelle: Conduite du changement : les clés du succès en 2022 (coachhub.com)]empfinden das mehr als die Hälfte der Mitarbeiter als beunruhigend. Die Studie zeigt auch, wie wichtig es ist, ihre Erwartungen zu berücksichtigen: 63 % der Befragten gaben an, dass sie mit der Berücksichtigung ihrer Kommentare unzufrieden sind. Diese Zahlen spiegeln das Potenzial einer Kommunikation wider, die stärker auf dem Austausch mit dem Topmanagement basiert.
Die Botschaft selbst (ihre Bedeutung) wird allzu oft als das Herzstück der Kommunikation angesehen, obwohl in der Praxis die Wirksamkeit der Kommunikation bekanntlich zum großen Teil auf ihren Methoden beruht (wie man schreibt oder spricht, welche Medien man verwendet, wann man kommuniziert und wie der Empfänger die Botschaft aufnimmt).
Kommunikation bedeutet auch, ein offenes Ohr zu haben, denn es ist viel einfacher, Menschen zu überzeugen, die sich wertgeschätzt fühlen. Change Management wird zu einem reibungslosen Übergangsprozess, wenn es mit Engagement verbunden ist. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie Teil der Veränderungsdynamik sind.
Der amerikanische Psychologe Kurt Lewin hat ein Modell zum Verständnis von tiefgreifenden Veränderungen entwickelt. Es gliedert sich in drei Phasen: Zunächst verstehen die Mitarbeiter, dass Veränderungen notwendig sind; dann führen die Führungskräfte und Mitarbeiter die neuen Prozesse ein; schließlich wird die neue Arbeitsweise stabilisiert. Das Management ist daher gut beraten, konsequente Kommunikationsanstrengungen zu unternehmen, um einen nachhaltigen und in der Organisationskultur verankerten Wandel einzuführen.
Konkret bedeutet dies, dass die Unternehmen, die im Bereich Change Management am weitesten fortgeschritten sind, die ständige Notwendigkeit, die Mitarbeiter miteinzubeziehen, sehr gut verstanden haben. Wie im Modell von Kurt Lewin besteht der erste Schritt darin, dafür zu sorgen, dass sie die Gründe für die Veränderung verstehen. Nehmen wir als Beispiel eine neue Software. Anstatt sich mit der Strategie und anderen Makroelementen des Projekts aufzuhalten, sollten die Vorteile für die Nutzer klar dargelegt werden. Der beste Weg, Bedenken zu zerstreuen, besteht darin, die direkten Vorteile für die Mitarbeiter/Endnutzer detailliert darzulegen.
Auch CEOs wenden Change Management an, wenn es darum geht, ihr Geschäftsmodell zu überdenken, z. B. von einem produktorientierten Unternehmen zu einem stärker dienstleistungsorientierten. Die Perspektive des Change Managements ermöglicht es auch hier, die getroffenen Entscheidungen zu bewerten und den Bedarf an Veränderungen und die kulturelle Dimension des Prozesses auf allen Ebenen der Organisation zu messen. Das Management ist dann ein echter Vermittler des Wandels und profitiert von der globalen Vision mehr als jeder andere.
Um die Einbindung des CEOs sicherzustellen, müssen Instrumente für eine bessere Kommunikation, Teamarbeit und das Teilen einer strategischen Vision entwickelt werden. Dies kann sehr konträr zu dem erscheinen, was CEOs zu tun pflegen, da sie in der Regel gerne für sich bleiben und zur Geheimhaltung neigen. Diese Offenheit ist jedoch ein Schlüsselfaktor, um alle zu erreichen und alle einzubeziehen. Das Ziel besteht also darin, dass alle Mitarbeiter, jeder in seiner Eigenschaft, auf allen Ebenen der Organisation, eine treibende Kraft bei der Durchführung dieses Wandels werden.
Dieser einzigartige Ansatz entspricht einer neuen Definition von Change Management. Oft zu Recht oder zu Unrecht mit einer Form der Routine, der Wiederholung und damit dem Gegenteil von Veränderung in Verbindung gebracht, reicht Erfahrung nicht mehr aus, um die Relevanz der Transformation zu gewährleisten. Der Prozess muss nun um drei Schlüsselelemente herum strukturiert werden: eine Neuausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden, ein digitaler Transformationsprozess mit Schwerpunkt auf der internen Kommunikation und die Entwicklung von Werkzeugen/Tools, die die Grenzen zwischen Technologie und Mensch durchbrechen sollen.
Alle diese Variablen müssen in das Projektmanagement selbst integriert werden, damit ein qualitativer Wandel zur täglichen Realität im Unternehmen wird und nicht nur ein Hirngespinst bleibt.
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