Bis Ende 2026 steht bei ca. 560.000 Unternehmen laut einer aktuellen Studie des KfW Research die Nachfolge in der Geschäftsführung und in der Inhaberschaft an. Doch ein Drittel dieser Unternehmen plant ohne Nachfolge aus dem Markt zu scheiden. Und diese hohe Zahl überrascht nicht. Die Nachfolge ist in vielen mittelständischen Unternehmen zur großen Herausforderung geworden.
Sei es beispielsweise …
… weil ein potenzieller Nachfolger in den eigenen Reihen fehlt und kein potenzieller Nachfolger gefunden wird,
… weil das Unternehmen nicht übergabefähig ist, sprich, nicht attraktiv für potenzielle Nachfolger ist oder eine Nachfolge nicht realisiert werden kann,
… weil der Nachfolgeprozess zu spät angegangen wurde,
… oder weil der an der Nachfolge Interessierte Schwierigkeiten bei der Finanzierung hat.
Die Herausforderungen sind vielseitig und ziehen sich durch den gesamten Mittelstand. Insgesamt ist die Zahl der Übernahmeinteressierten beträchtlich gesunken. Das ist zum einen demografiebedingt und zum anderen schwindet das Interesse am Unternehmertum seit Jahren. Hinzu erschweren die aktuelle wirtschaftlich instabile Entwicklung und die zahlreichen Krisen die Möglichkeiten einer Unternehmensnachfolge. Unternehmen, die sich im Krisenmodus befinden und mit der Existenzsicherung beschäftigt sind, investieren wenig Zeit, sich um die eigenen Nachfolgeprozesse zu kümmern.
Es ist es die zentrale unternehmerische Aufgabe, das Thema Nachfolge mit einer klaren Strategie und mit einem ausreichenden Zeitrahmen anzugehen. So können die Aussichten auf eine erfolgreiche und für den Unternehmer und das Unternehmen zufriedenstellende Nachfolgeregelung deutlich verbessert werden.
Der richtige Zeitpunkt für die Entwicklung eines Nachfolgekonzepts: Jetzt.
Eine Nachfolge kann nicht früh genug geplant werden. Idealerweise begleitet das Thema der Nachfolge das Unternehmen von Anfang an. Doch drei bis fünf Jahre sollte man mindestens für die Übergabe berücksichtigen. Nachfolge- und Übergabeprozesse sind komplex – auf betriebswirtschaftlicher, rechtlicher, steuerlicher und emotionaler Ebene. Letztere betrifft vor allem die Nachfolge in Familienunternehmen.
Klarheit schaffen, Perspektiven bieten: Die familieninterne Nachfolge
Eine Nachfolge in Familienunternehmen ist oft ein vielschichtiger Prozess: Hier stellt der Dreiklang aus Unternehmerfamilie, Familienunternehmen und Eigentum im Nachfolgeprozess viele Hürden dar. Das können unklare oder unterschiedliche Erwartungen der Familienmitglieder sein, Fragen zur Verteilungsgerechtigkeit zwischen den Kindern oder fehlende klare Zielsetzungen für die Übergabe. Deshalb haben Nachfolgeprozesse eine stark emotionale Komponente. Ein Unternehmen abzugeben, heißt für den Übergeber auch immer, Abschied nehmen vom eigenen Lebenswerk. Der Senior muss loslassen können. Und der Junior muss bereit sein, Verantwortung zu übernehmen und das Unternehmen souverän und eigenständig in die Zukunft zu führen. Die Vorbereitung auf diese Rolle braucht ausreichend Vorlauf.
Ist ein Nachfolger in den eigenen Reihen identifiziert, kommt es darauf an, die Kompetenzen systematisch zu entwickeln und diese Person in die Lage zu versetzen, aktuelle und zukünftige unternehmerische Anforderungen bestmöglich zu erfüllen. Ein potenzieller Nachfolger muss sich auf einen transparenten Wissenstransfer verlassen können, um vom Übergeber bestmöglich auf die Führungsposition vorbereitet zu werden. Das Ziel im Nachfolgeprozess ist es, dass der Junior wichtige unternehmerische Kompetenzen aufbaut und der Senior möglichst lückenlos wertvolles Spezialwissen überträgt. Um Konflikte zu vermeiden, ist es wichtig, Ziele, Wünsche und Bedingungen von Anfang an zu diskutieren und zu vereinbaren, um für alle Beteiligten eine klare Basis zu schaffen. Ein durchdachtes Nachfolgemanagement mit strategischem Wissenstransfer sichert die bestmöglichen Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Nachfolgeprozess und senkt das Risiko für Störungen im Prozess und im betrieblichen Ablauf. Darüber hinaus wird die Grundlage für eigenständige Entscheidungen und neue Schwerpunkte geschaffen.
Doch was tun, wenn ein potenzieller Nachfolger fehlt – oder dieser nicht gewillt oder geeignet ist, das Erbe Familienunternehmen anzutreten? In diesem Fall kommen verschiedene Nachfolgevarianten in Betracht. Wichtig ist, dass Unternehmen in den Übergabe- und Übernahmeprozessen rechtzeitig und vorausschauend handeln.
Externes Management oder Veräußerung: Alternative Nachfolgelösungen
Einen Fremdgeschäftsführer einzusetzen ist eine gute Option, wenn in der eigenen Familie passende Nachfolger fehlen, das Unternehmen aber dennoch weiterhin in Familienbesitz bleiben soll. Diese Nachfolgelösung ist auch sinnvoll, um eine Lücke zwischen zwei Generationen zu schließen – beispielsweise, wenn der Nachfolger zum Zeitpunkt X noch zu jung oder noch nicht ausreichend qualifiziert ist. Der Einsatz eines Fremdgeschäftsführers birgt neben vielen Hürden auch viele Chancen: Der Blick von außen kann ungenutztes Potenzial erkennen, Innovationen vorantreiben und den Geschäften frischen Schwung verleihen. In der Zusammenarbeit zwischen Unternehmerfamilie und Fremdgeschäftsführer sind klare Absprachen und eine systematische Herangehensweise wichtig. Zustimmungspflichtige Entscheidungen und Geschäfte sowie Rollen und Bereiche sollten klar definiert und voneinander abgegrenzt sein. Eine engmaschige Abstimmung, ein kontinuierlicher Wissenstransfer und regelmäßiges Feedback zwischen dem externen Manager und der Eigentümerfamilie bilden das Fundament einer funktionierenden Zusammenarbeit.
Kann das Unternehmen nicht familienintern nachbesetzt werden, ist der Verkauf eine weitere mögliche Form der Übergabe. Der Käufer kann ein anderes Unternehmen, ein Mitarbeitender (Management Buy Out) aus dem Unternehmen selbst oder eine fremde Person (Management Buy In) sein, die von außen in das Unternehmen kommt.
Ob das Unternehmen innerhalb der Familie weitergegeben oder eine andere Nachfolgelösung gewählt wird, hängt von individuellen Faktoren ab. Der wichtige Erfolgsfaktor bleibt eine klare Definition der Zielsetzung der Inhaber und ein strategisches logisches Vorgehen.
Quellen: DIHK-REPORT ZUR UNTERNEHMENSNACHFOLGE 2022 der Deutschen Industrie- und Handelskammer; Nachfolge-Monitoring 2022 von KfW-Research, DER MITTELSTAND 5/2023
Sei es beispielsweise …
… weil ein potenzieller Nachfolger in den eigenen Reihen fehlt und kein potenzieller Nachfolger gefunden wird,
… weil das Unternehmen nicht übergabefähig ist, sprich, nicht attraktiv für potenzielle Nachfolger ist oder eine Nachfolge nicht realisiert werden kann,
… weil der Nachfolgeprozess zu spät angegangen wurde,
… oder weil der an der Nachfolge Interessierte Schwierigkeiten bei der Finanzierung hat.
Die Herausforderungen sind vielseitig und ziehen sich durch den gesamten Mittelstand. Insgesamt ist die Zahl der Übernahmeinteressierten beträchtlich gesunken. Das ist zum einen demografiebedingt und zum anderen schwindet das Interesse am Unternehmertum seit Jahren. Hinzu erschweren die aktuelle wirtschaftlich instabile Entwicklung und die zahlreichen Krisen die Möglichkeiten einer Unternehmensnachfolge. Unternehmen, die sich im Krisenmodus befinden und mit der Existenzsicherung beschäftigt sind, investieren wenig Zeit, sich um die eigenen Nachfolgeprozesse zu kümmern.
Es ist es die zentrale unternehmerische Aufgabe, das Thema Nachfolge mit einer klaren Strategie und mit einem ausreichenden Zeitrahmen anzugehen. So können die Aussichten auf eine erfolgreiche und für den Unternehmer und das Unternehmen zufriedenstellende Nachfolgeregelung deutlich verbessert werden.
Der richtige Zeitpunkt für die Entwicklung eines Nachfolgekonzepts: Jetzt.
Eine Nachfolge kann nicht früh genug geplant werden. Idealerweise begleitet das Thema der Nachfolge das Unternehmen von Anfang an. Doch drei bis fünf Jahre sollte man mindestens für die Übergabe berücksichtigen. Nachfolge- und Übergabeprozesse sind komplex – auf betriebswirtschaftlicher, rechtlicher, steuerlicher und emotionaler Ebene. Letztere betrifft vor allem die Nachfolge in Familienunternehmen.
Klarheit schaffen, Perspektiven bieten: Die familieninterne Nachfolge
Eine Nachfolge in Familienunternehmen ist oft ein vielschichtiger Prozess: Hier stellt der Dreiklang aus Unternehmerfamilie, Familienunternehmen und Eigentum im Nachfolgeprozess viele Hürden dar. Das können unklare oder unterschiedliche Erwartungen der Familienmitglieder sein, Fragen zur Verteilungsgerechtigkeit zwischen den Kindern oder fehlende klare Zielsetzungen für die Übergabe. Deshalb haben Nachfolgeprozesse eine stark emotionale Komponente. Ein Unternehmen abzugeben, heißt für den Übergeber auch immer, Abschied nehmen vom eigenen Lebenswerk. Der Senior muss loslassen können. Und der Junior muss bereit sein, Verantwortung zu übernehmen und das Unternehmen souverän und eigenständig in die Zukunft zu führen. Die Vorbereitung auf diese Rolle braucht ausreichend Vorlauf.
Ist ein Nachfolger in den eigenen Reihen identifiziert, kommt es darauf an, die Kompetenzen systematisch zu entwickeln und diese Person in die Lage zu versetzen, aktuelle und zukünftige unternehmerische Anforderungen bestmöglich zu erfüllen. Ein potenzieller Nachfolger muss sich auf einen transparenten Wissenstransfer verlassen können, um vom Übergeber bestmöglich auf die Führungsposition vorbereitet zu werden. Das Ziel im Nachfolgeprozess ist es, dass der Junior wichtige unternehmerische Kompetenzen aufbaut und der Senior möglichst lückenlos wertvolles Spezialwissen überträgt. Um Konflikte zu vermeiden, ist es wichtig, Ziele, Wünsche und Bedingungen von Anfang an zu diskutieren und zu vereinbaren, um für alle Beteiligten eine klare Basis zu schaffen. Ein durchdachtes Nachfolgemanagement mit strategischem Wissenstransfer sichert die bestmöglichen Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Nachfolgeprozess und senkt das Risiko für Störungen im Prozess und im betrieblichen Ablauf. Darüber hinaus wird die Grundlage für eigenständige Entscheidungen und neue Schwerpunkte geschaffen.
Doch was tun, wenn ein potenzieller Nachfolger fehlt – oder dieser nicht gewillt oder geeignet ist, das Erbe Familienunternehmen anzutreten? In diesem Fall kommen verschiedene Nachfolgevarianten in Betracht. Wichtig ist, dass Unternehmen in den Übergabe- und Übernahmeprozessen rechtzeitig und vorausschauend handeln.
Externes Management oder Veräußerung: Alternative Nachfolgelösungen
Einen Fremdgeschäftsführer einzusetzen ist eine gute Option, wenn in der eigenen Familie passende Nachfolger fehlen, das Unternehmen aber dennoch weiterhin in Familienbesitz bleiben soll. Diese Nachfolgelösung ist auch sinnvoll, um eine Lücke zwischen zwei Generationen zu schließen – beispielsweise, wenn der Nachfolger zum Zeitpunkt X noch zu jung oder noch nicht ausreichend qualifiziert ist. Der Einsatz eines Fremdgeschäftsführers birgt neben vielen Hürden auch viele Chancen: Der Blick von außen kann ungenutztes Potenzial erkennen, Innovationen vorantreiben und den Geschäften frischen Schwung verleihen. In der Zusammenarbeit zwischen Unternehmerfamilie und Fremdgeschäftsführer sind klare Absprachen und eine systematische Herangehensweise wichtig. Zustimmungspflichtige Entscheidungen und Geschäfte sowie Rollen und Bereiche sollten klar definiert und voneinander abgegrenzt sein. Eine engmaschige Abstimmung, ein kontinuierlicher Wissenstransfer und regelmäßiges Feedback zwischen dem externen Manager und der Eigentümerfamilie bilden das Fundament einer funktionierenden Zusammenarbeit.
Kann das Unternehmen nicht familienintern nachbesetzt werden, ist der Verkauf eine weitere mögliche Form der Übergabe. Der Käufer kann ein anderes Unternehmen, ein Mitarbeitender (Management Buy Out) aus dem Unternehmen selbst oder eine fremde Person (Management Buy In) sein, die von außen in das Unternehmen kommt.
Ob das Unternehmen innerhalb der Familie weitergegeben oder eine andere Nachfolgelösung gewählt wird, hängt von individuellen Faktoren ab. Der wichtige Erfolgsfaktor bleibt eine klare Definition der Zielsetzung der Inhaber und ein strategisches logisches Vorgehen.
Quellen: DIHK-REPORT ZUR UNTERNEHMENSNACHFOLGE 2022 der Deutschen Industrie- und Handelskammer; Nachfolge-Monitoring 2022 von KfW-Research, DER MITTELSTAND 5/2023
