Die Partner der auf Business Transformation spezialisierten SEViX GROUP haben auf ihrem Herbst-Workshop in Bremen drei Fallbeispiele aus völlig unterschiedlichen Branchen miteinander verglichen.
Nach Übernahme durch einen Finanzinvestor begleitete der geschäftsführende Gesellschafter der SEViX GROUP, Rainer Ulrich, eine Unternehmensgruppe aus der Branche Energietechnik. Zielsetzung des neuen Gesellschafters: den Wert des Eigenkapitals steigern. Andreas Stockinger unterstütze über vier Monate einen Automobilzulieferer. Zielsetzung: ein nachhaltiges Produktionssystem am Standort installieren. Im dritten Fallbeispiel galt es, eine Werbeagentur mit Spezialisierung auf Handels- und Point of Sale-Marketing nach dem Wechsel des geschäftsführenden Gesellschafters wieder auf die Erfolgsspur zu bringen.
Rainer Ulrich: "Die drei Fallbeispiele sind von den Strukturen, von der Anzahl und Ausbildung der Beschäftigten, von den Umsatz- und Ergebniszahlen her völlig unterschiedlich. Vor diesem Hintergrund war und ist es für uns umso spannender, uns über die Erfolgsfaktoren miteinander auszutauschen."
Allen drei Projekte standen unter zeitlichem Druck: "Bis sich Gesellschafter und Geschäftsführung respektive Gesellschafter oder Geschäftsführung Fehlentwicklungen eingestehen und sich um unabhängigen Rat kümmern ist meistens schon viel Substanz verloren gegangen", so Ulrich.
Die Partner der SEViX GROUP haben sich innerhalb weniger Wochen durch Einzelgespräche mit den Führungskräften, intensivem Dialog mit Beschäftigten und Geschäftspartnern sowie umfangreicher eigener Beobachtungen in den Produktionsstätten ein eigenständiges, unabhängiges Bild von den Herausforderungen, den Risiken und auch den Chancen der Auftraggeber verschafft.
"Sicher hat jede Branche ihre Eigenheiten und Spielregeln", so Stockinger. "Dennoch erleben wir nicht nur in diesen drei Fällen Führungskräfte mit enormer Fachkompetenz, die häufig in diametralem Verhältnis zu deren Methoden- und Führungskompetenz steht. Häufig erleben wir, dass Entscheidungen für Mitarbeiter nicht nachvollziehbar sind. Mitarbeitern, die selbst hoch qualifiziert sind und entscheidende Beiträge leisten können, Prozesse und Produkte noch besser aufzustellen. Wesentliches Aktionsfeld ist dabei, dass jede Führungskraft im eigenen Beritt vor sich hin wurstelt, sich viel zu selten mit dem linken und rechten Nachbarn auf gleicher Ebene abstimmt. Die Konsequenz: Das mittlere Management führt nicht, schon gar nicht im Interesse des 'Großen und Ganzen, mithin können selbst motivierte und engagierte Mitarbeiter weder zielgerichtet noch koordiniert denken und handeln."
Am Standort des Automobilzulieferers wurde ein für alle Mitarbeiter zugänglicher Projektraum eingerichtet, in dem sämtliche Projekte und Projektfortschritte dargestellt wurden. Von den Führungskräften wurde Führungsverantwortung eingefordert, zum Beispiel durch tägliche Projektbearbeitung durch alle Führungskräfte aller Standortbereiche, durch administrativ und projektspezifisch eingebundene Mitarbeiter.
Die Werbeagentur erreichte innerhalb von 12 Monaten wieder die Gewinnzone, steigerte 18 Monate nach dem Ende der Beratung ihren Erlös um 220 Prozent gegenüber dem Jahr vor der Business Transformation. Erlöse und Kosten wurden transparent dargelegt. 25 Kostenträger waren in klar definierten Aufgaben- und Verantwortungsbereichen für acht Kostenstellen und 90 Kostenarten zuständig, Schnittstellen klar definiert. Kundenorientierung und eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität wurden ebenso in den Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten gerückt wie aktives Handeln, Eigeninitiative und Teamgeist.
"Business Transformation betrifft nicht ausschließlich Prozesse, Strukturen, Kernkompetenzen", erklärt Ulrich.
"Vielmehr muss sich auch das Verhalten der Führungskräfte nachhaltig verändern".
Maßnahmen, die sich unmittelbar auf die Gewinn- und Verlustrechnung auswirken, wurden bei der Unternehmensgruppe durch das mittlere Management definiert und gemeinsam messbar operationalisiert. Team- Meetings wurde auf eine Zusammenkunft von einer Stunde Dauer pro Woche reduziert. Maximale Redezeit jeweils zehn Minuten, dabei wurde auf Anwesenheit und Pünktlichkeit aus Respekt vor den Kolleginnen und Kollegen geachtet. Fehler in der Montage wurden durch tägliche vor-Ort-Besichtigung der Verursacher aufgegriffen und offen besprochen. Noch am gleichen Tag mussten Problemlösungen durch den- oder diejenigen vorgeschlagen werden, die den Fehler verursacht hatten.
"Unternehmenskommunikation darf keine Einbahnstraße von oben nach unten bleiben, obwohl regelmäßige und wahrhaftige Informationen bereits keine Selbstverständlichkeit sind", so Ulrich. "Die allermeisten Unter- nehmen und deren Beschäftigten beherrschen fachlich ihr Metier. Wenn diese Unternehmen gemeinsam klare Zielsetzungen definieren und im Dialog regelmäßig ihr eigenes Bild vom 'Soll' mit der Analyse des 'Ist' abgleichen dann können diese Teams sich in gemeinsamen Anstrengungen an ihren Märkten behaupten und weiter entwickeln."
Nach Übernahme durch einen Finanzinvestor begleitete der geschäftsführende Gesellschafter der SEViX GROUP, Rainer Ulrich, eine Unternehmensgruppe aus der Branche Energietechnik. Zielsetzung des neuen Gesellschafters: den Wert des Eigenkapitals steigern. Andreas Stockinger unterstütze über vier Monate einen Automobilzulieferer. Zielsetzung: ein nachhaltiges Produktionssystem am Standort installieren. Im dritten Fallbeispiel galt es, eine Werbeagentur mit Spezialisierung auf Handels- und Point of Sale-Marketing nach dem Wechsel des geschäftsführenden Gesellschafters wieder auf die Erfolgsspur zu bringen.
Rainer Ulrich: "Die drei Fallbeispiele sind von den Strukturen, von der Anzahl und Ausbildung der Beschäftigten, von den Umsatz- und Ergebniszahlen her völlig unterschiedlich. Vor diesem Hintergrund war und ist es für uns umso spannender, uns über die Erfolgsfaktoren miteinander auszutauschen."
Allen drei Projekte standen unter zeitlichem Druck: "Bis sich Gesellschafter und Geschäftsführung respektive Gesellschafter oder Geschäftsführung Fehlentwicklungen eingestehen und sich um unabhängigen Rat kümmern ist meistens schon viel Substanz verloren gegangen", so Ulrich.
Die Partner der SEViX GROUP haben sich innerhalb weniger Wochen durch Einzelgespräche mit den Führungskräften, intensivem Dialog mit Beschäftigten und Geschäftspartnern sowie umfangreicher eigener Beobachtungen in den Produktionsstätten ein eigenständiges, unabhängiges Bild von den Herausforderungen, den Risiken und auch den Chancen der Auftraggeber verschafft.
"Sicher hat jede Branche ihre Eigenheiten und Spielregeln", so Stockinger. "Dennoch erleben wir nicht nur in diesen drei Fällen Führungskräfte mit enormer Fachkompetenz, die häufig in diametralem Verhältnis zu deren Methoden- und Führungskompetenz steht. Häufig erleben wir, dass Entscheidungen für Mitarbeiter nicht nachvollziehbar sind. Mitarbeitern, die selbst hoch qualifiziert sind und entscheidende Beiträge leisten können, Prozesse und Produkte noch besser aufzustellen. Wesentliches Aktionsfeld ist dabei, dass jede Führungskraft im eigenen Beritt vor sich hin wurstelt, sich viel zu selten mit dem linken und rechten Nachbarn auf gleicher Ebene abstimmt. Die Konsequenz: Das mittlere Management führt nicht, schon gar nicht im Interesse des 'Großen und Ganzen, mithin können selbst motivierte und engagierte Mitarbeiter weder zielgerichtet noch koordiniert denken und handeln."
Am Standort des Automobilzulieferers wurde ein für alle Mitarbeiter zugänglicher Projektraum eingerichtet, in dem sämtliche Projekte und Projektfortschritte dargestellt wurden. Von den Führungskräften wurde Führungsverantwortung eingefordert, zum Beispiel durch tägliche Projektbearbeitung durch alle Führungskräfte aller Standortbereiche, durch administrativ und projektspezifisch eingebundene Mitarbeiter.
Die Werbeagentur erreichte innerhalb von 12 Monaten wieder die Gewinnzone, steigerte 18 Monate nach dem Ende der Beratung ihren Erlös um 220 Prozent gegenüber dem Jahr vor der Business Transformation. Erlöse und Kosten wurden transparent dargelegt. 25 Kostenträger waren in klar definierten Aufgaben- und Verantwortungsbereichen für acht Kostenstellen und 90 Kostenarten zuständig, Schnittstellen klar definiert. Kundenorientierung und eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität wurden ebenso in den Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten gerückt wie aktives Handeln, Eigeninitiative und Teamgeist.
"Business Transformation betrifft nicht ausschließlich Prozesse, Strukturen, Kernkompetenzen", erklärt Ulrich.
"Vielmehr muss sich auch das Verhalten der Führungskräfte nachhaltig verändern".
Maßnahmen, die sich unmittelbar auf die Gewinn- und Verlustrechnung auswirken, wurden bei der Unternehmensgruppe durch das mittlere Management definiert und gemeinsam messbar operationalisiert. Team- Meetings wurde auf eine Zusammenkunft von einer Stunde Dauer pro Woche reduziert. Maximale Redezeit jeweils zehn Minuten, dabei wurde auf Anwesenheit und Pünktlichkeit aus Respekt vor den Kolleginnen und Kollegen geachtet. Fehler in der Montage wurden durch tägliche vor-Ort-Besichtigung der Verursacher aufgegriffen und offen besprochen. Noch am gleichen Tag mussten Problemlösungen durch den- oder diejenigen vorgeschlagen werden, die den Fehler verursacht hatten.
"Unternehmenskommunikation darf keine Einbahnstraße von oben nach unten bleiben, obwohl regelmäßige und wahrhaftige Informationen bereits keine Selbstverständlichkeit sind", so Ulrich. "Die allermeisten Unter- nehmen und deren Beschäftigten beherrschen fachlich ihr Metier. Wenn diese Unternehmen gemeinsam klare Zielsetzungen definieren und im Dialog regelmäßig ihr eigenes Bild vom 'Soll' mit der Analyse des 'Ist' abgleichen dann können diese Teams sich in gemeinsamen Anstrengungen an ihren Märkten behaupten und weiter entwickeln."
