"Ein hoher Gewinn - auch verbunden mit hoher Umsatzrendite - sagt nichts darüber aus, wie robust, tragfähig und zukunftsfähig sich dieser Gewinn gestaltet. Die Anforderungen an ein nachhaltig erfolgreiches, also gewinnfähiges Unternehmen sind angesichts wirtschaftlich herausfordernder Aktionsfelder, die sich immer schneller, komplexer, vernetzter, instabiler, diskontinuierlicher, volatiler verändern, enorm gestiegen", erklärt Rainer Ulrich, geschäftsführender Gesellschafter der auf Business Transformation spezialisierten SEViX GROUP, die Krisenlagen mancher lange erfolgsverwöhnter Unternehmen.
"Gewinneinbrüche oder Wachstumsschwellen erklären sich aus Ungleichgewichten oder Ungleichzeitigkeiten zwischen einzelnen Verantwortungsbereichen in Unternehmen untereinander und in Wechselwirkung mit den Anforderungen des Marktes, der Produkte und deren Deckungsbeiträgen, dem Wissens- und Erfahrungsstand der Belegschaft sowie der internen und externen Dialogfähigkeit und Kommunikation", erläutert Ernst-D. Klatte, Transformations- sowie Organisationsberater und Kooperationspartner der SEViX-Group.
Transparenz, Kostenmanagement, Working Capital Management, Prozess- und Performancemanagement sowie die Transformation von Veränderungen sind nach den Erfahrungen und Erkenntnissen der SEViX-Group die wesentlichen Erfolgsfaktoren für modernes Management in einer von Instabilitäten geprägten Wirtschaftswelt.
In dieser volatilen Wirtschaftswelt nimmt eine klare Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Aktionen und Auswirkungen in der Wirtschaft und Unternehmen immer mehr ab. Nichtlineare Entwicklungen werden zur Regel (Retinität). Dem ist mehr denn je Rechnung zu tragen durch eine hohe Transparenz des wirtschaftlichen Geschehens und der Geschäftsvorfälle (Business Intelligence) im Unternehmen. Besonderes Augenmerk gilt dabei der nachvollziehbaren Analyse der Zahlungsströme und deren Entwicklung, der Liquidität und des Working Capital. Rahmen- und Leitplankensysteme müssen als Korridorplanung die Orientierung an eindimensionalen Werten ablösen. Das Risikomanagement als Grundlage des strategischen Controllings muss einem klaren Ziel- und Koordinatensystem unterliegen, Geschäftsprozesse systematisch erfasst werden. Prozessleistungen müssen anhand definierter Kennzahlen (Prozessleistungsindikatoren) und deren laufende Analyse sowie organisatorische Verantwortung (Processowner) systematisch analysiert und hinterfragt werden, kontinuierliche Verbesserungsprozesse organisatorisch installiert und verankert sein. Key-Performance-Indikatoren (KPI) und flexible Steuerungssysteme müssen ebenso selbstverständlich zur Unternehmenskultur gehören wie die Pflege der Stammdaten in den IT-Systemen
Der Kostenrechnung kommt eine neue strategische Bedeutung zu. Im Rahmen des Controllings und der strategischen (Korridor-) Planung muss ein entscheidungs- und verhaltensorientierten Kostenmanagement als kontextabhängiges Informationssystem installiert und gelebt werden. Kostenrechnung stellt sich bisher als ein für die Adressaten oft undurchsichtiges oder unergründliches Informationssystem dar.
"Ein volatiles Umfeld verlangt einerseits Transparenz der Kosten, andererseits auf Fakten beruhende fundierte Analyse für jegliche Strategie und Investition, also eine hohe Differenzierung der Kostenrechnung", erklärt Klatte. "Für eine schnelle Reaktion auf Marktveränderungen bedarf es einer Verhaltensbeeinflussung aller Beteiligten im Hinblick auf Beziehung zwischen Kosten und Motivation, Hilfestellung zur Einschränkung opportunistischem Verhalten und der intellektuellen Erreichbarkeit der einzelnen Adressatengruppen - Im Grunde also einer einfachen, leicht überschaubaren, wenig differenzierten Rechnung". IT-gestützte Business-Intelligence-Systeme beschrieben dies umfassend.
Da die Eigenkapitaldecke im deutschen Mittelstand mehrheitlich unverändert dünn ist, müssen gerade in Krisenzeiten als Kernaufgaben Liquidität generiert werden ein positiver Cashflow abgesichert werden können. Wegen des Bedarfs an Liquidität für Wachstumsinvestitionen sowie die Dauer der Kapitalbin-dung muss die Innenfinanzierungskraft massiv gestärkt werden. Die Diskussion um das Working Capital Management als existenzsicherndes Instrumentarium gewinnt an Qualität.
Neben dem Aspekt des Unternehmenserfolges stehen heute die einzelnen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche im Unternehmen immer mehr im Mittelpunkt. Jeder dieser Bereiche muss sich daran messen lassen, was er jeweils zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Um diese Verbindung (Accountability) nachzuweisen, muss das jeweilige Management Rechenschaft über Erfolgsbeiträge der eingesetzten Ressourcen ablegen können. Diese Sichtweise erfordert eine verstärkte Auseinandersetzung mit dem "Performance Management".
Dynamische Veränderungen in Märkten und Technologien fordern von Unternehmen neues Denken und Arbeiten. Transformationsprozesse stellen Führungskräfte vor große Herausforderungen, sie erfordern einen ganzheitlichen Blick auf sämtliche Wirkungszusammenhänge. Systeme und Strukturen zu verändern sind dabei grundlegende, nicht aber hinreichende Voraussetzungen. "Der bedeutendste Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen war, ist und bleibt der Mensch", so Klatte. "An die Stelle behutsamer Evolution von Geschäftsmodellen tritt verstärkt die Notwendigkeit einer umfassenden Transformation. Transformationsprozesse scheitern jedoch häufig, weil sie nicht ganzheitlich umgesetzt werden. Unternehmen konzentrieren sich entweder auf das fachlichinhaltliche oder auf die verhaltens- und kulturbezogene Ebene. Erfolgreicher Wandel erfordert jedoch die Berücksichtigung beider Perspektiven".
"Bei vielen mittelständischen Unternehmen hat die Personalabteilung eher eine Verwaltungsfunktion. Ein Personalmanagement, welches auch in der Organisation starke Beeinflussungshebel besitzt, ist jedoch für einen erfolgreichen Wandel essentiell", ergänzt Ulrich.
Letztendlich biete die Analyse der kulturellen Kraftfelder und die Kenntnis der dahinter liegenden Wertemuster die sicherste Möglichkeit, die steigende Komplexität und Volatilität zu bewältigen und den Erfolg von Entscheidungen abzuschätzen
"Gewinneinbrüche oder Wachstumsschwellen erklären sich aus Ungleichgewichten oder Ungleichzeitigkeiten zwischen einzelnen Verantwortungsbereichen in Unternehmen untereinander und in Wechselwirkung mit den Anforderungen des Marktes, der Produkte und deren Deckungsbeiträgen, dem Wissens- und Erfahrungsstand der Belegschaft sowie der internen und externen Dialogfähigkeit und Kommunikation", erläutert Ernst-D. Klatte, Transformations- sowie Organisationsberater und Kooperationspartner der SEViX-Group.
Transparenz, Kostenmanagement, Working Capital Management, Prozess- und Performancemanagement sowie die Transformation von Veränderungen sind nach den Erfahrungen und Erkenntnissen der SEViX-Group die wesentlichen Erfolgsfaktoren für modernes Management in einer von Instabilitäten geprägten Wirtschaftswelt.
In dieser volatilen Wirtschaftswelt nimmt eine klare Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Aktionen und Auswirkungen in der Wirtschaft und Unternehmen immer mehr ab. Nichtlineare Entwicklungen werden zur Regel (Retinität). Dem ist mehr denn je Rechnung zu tragen durch eine hohe Transparenz des wirtschaftlichen Geschehens und der Geschäftsvorfälle (Business Intelligence) im Unternehmen. Besonderes Augenmerk gilt dabei der nachvollziehbaren Analyse der Zahlungsströme und deren Entwicklung, der Liquidität und des Working Capital. Rahmen- und Leitplankensysteme müssen als Korridorplanung die Orientierung an eindimensionalen Werten ablösen. Das Risikomanagement als Grundlage des strategischen Controllings muss einem klaren Ziel- und Koordinatensystem unterliegen, Geschäftsprozesse systematisch erfasst werden. Prozessleistungen müssen anhand definierter Kennzahlen (Prozessleistungsindikatoren) und deren laufende Analyse sowie organisatorische Verantwortung (Processowner) systematisch analysiert und hinterfragt werden, kontinuierliche Verbesserungsprozesse organisatorisch installiert und verankert sein. Key-Performance-Indikatoren (KPI) und flexible Steuerungssysteme müssen ebenso selbstverständlich zur Unternehmenskultur gehören wie die Pflege der Stammdaten in den IT-Systemen
Der Kostenrechnung kommt eine neue strategische Bedeutung zu. Im Rahmen des Controllings und der strategischen (Korridor-) Planung muss ein entscheidungs- und verhaltensorientierten Kostenmanagement als kontextabhängiges Informationssystem installiert und gelebt werden. Kostenrechnung stellt sich bisher als ein für die Adressaten oft undurchsichtiges oder unergründliches Informationssystem dar.
"Ein volatiles Umfeld verlangt einerseits Transparenz der Kosten, andererseits auf Fakten beruhende fundierte Analyse für jegliche Strategie und Investition, also eine hohe Differenzierung der Kostenrechnung", erklärt Klatte. "Für eine schnelle Reaktion auf Marktveränderungen bedarf es einer Verhaltensbeeinflussung aller Beteiligten im Hinblick auf Beziehung zwischen Kosten und Motivation, Hilfestellung zur Einschränkung opportunistischem Verhalten und der intellektuellen Erreichbarkeit der einzelnen Adressatengruppen - Im Grunde also einer einfachen, leicht überschaubaren, wenig differenzierten Rechnung". IT-gestützte Business-Intelligence-Systeme beschrieben dies umfassend.
Da die Eigenkapitaldecke im deutschen Mittelstand mehrheitlich unverändert dünn ist, müssen gerade in Krisenzeiten als Kernaufgaben Liquidität generiert werden ein positiver Cashflow abgesichert werden können. Wegen des Bedarfs an Liquidität für Wachstumsinvestitionen sowie die Dauer der Kapitalbin-dung muss die Innenfinanzierungskraft massiv gestärkt werden. Die Diskussion um das Working Capital Management als existenzsicherndes Instrumentarium gewinnt an Qualität.
Neben dem Aspekt des Unternehmenserfolges stehen heute die einzelnen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche im Unternehmen immer mehr im Mittelpunkt. Jeder dieser Bereiche muss sich daran messen lassen, was er jeweils zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Um diese Verbindung (Accountability) nachzuweisen, muss das jeweilige Management Rechenschaft über Erfolgsbeiträge der eingesetzten Ressourcen ablegen können. Diese Sichtweise erfordert eine verstärkte Auseinandersetzung mit dem "Performance Management".
Dynamische Veränderungen in Märkten und Technologien fordern von Unternehmen neues Denken und Arbeiten. Transformationsprozesse stellen Führungskräfte vor große Herausforderungen, sie erfordern einen ganzheitlichen Blick auf sämtliche Wirkungszusammenhänge. Systeme und Strukturen zu verändern sind dabei grundlegende, nicht aber hinreichende Voraussetzungen. "Der bedeutendste Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen war, ist und bleibt der Mensch", so Klatte. "An die Stelle behutsamer Evolution von Geschäftsmodellen tritt verstärkt die Notwendigkeit einer umfassenden Transformation. Transformationsprozesse scheitern jedoch häufig, weil sie nicht ganzheitlich umgesetzt werden. Unternehmen konzentrieren sich entweder auf das fachlichinhaltliche oder auf die verhaltens- und kulturbezogene Ebene. Erfolgreicher Wandel erfordert jedoch die Berücksichtigung beider Perspektiven".
"Bei vielen mittelständischen Unternehmen hat die Personalabteilung eher eine Verwaltungsfunktion. Ein Personalmanagement, welches auch in der Organisation starke Beeinflussungshebel besitzt, ist jedoch für einen erfolgreichen Wandel essentiell", ergänzt Ulrich.
Letztendlich biete die Analyse der kulturellen Kraftfelder und die Kenntnis der dahinter liegenden Wertemuster die sicherste Möglichkeit, die steigende Komplexität und Volatilität zu bewältigen und den Erfolg von Entscheidungen abzuschätzen
