[Autorin: Nancy van Elsacker. Sie leitet die US-amerikanische TOPdesk-Niederlassung in Orlando, Florida.
Laut eines Berichts des Service Desk Institute (SDI) und TOPdesk verfügen 90 Prozent der Organisationen über mehr als einen Servicedesk und 55 Prozent planen die Einführung von Shared-Servicemanagement. Es gibt einiges zu beachten, wenn Sie beabsichtigen, Shared-Servicemanagement einzuführen, da Sie ein Chaos bei der Integration unbedingt vermeiden sollten. „Große Ziele, kleine Schritte“ ist die Maxime, nach der gehandelt werden sollte.
Der "Google-Effekt"
In einer perfekten Welt weisen wir Endbenutzer an, sich an uns zu wenden, wenn sie ein Problem haben und darüber eine Meldung erstellen möchten. In der Realität sind bei 62 Prozent der Bearbeiter 3 Prozent aller Meldungen, bei 10 Prozent der Bearbeiter sogar 12 Prozent, fehlgeleitet. Das ist teilweise auf technische Veränderungen zurückzuführen. Die Ursache dafür ist der „Google-Effekt“: Die Menschen haben sich daran gewöhnt, dass sie sich nicht alles merken müssen, weil sie es online finden können. Außerdem ist es auf Seiten der Bearbeiter nicht immer deutlich, wer für bestimmte Probleme oder Aufgaben zuständig ist. Zum Beispiel werden Smartphoneverträge in der Regel von der Facility-Abteilung verwaltet, während sich die IT-Abteilung um technische Probleme mit dem Smartphone kümmert.
Wie soll dies also der Endbenutzer wissen, wenn es sogar für Bearbeiter nicht immer deutlich ist?
Sogar wenn wir eine proaktive Herangehensweise wählen und den Mitarbeitern gute interne Marketingbotschaften zur Verfügung stellen, um die Endbenutzer damit zur richtigen Abteilung zu leiten, können sie diese unterschiedlich interpretieren. Letztendlich wollen die internen Kunden nur, dass ihr Problem gelöst wird und es ist ihnen oft egal, wie das geschieht.
Nicht berücksichtigt werden dabei ineinandergreifende Aufgaben, wie der Arbeitsbeginn eines neuen Mitarbeiters oder der Umzug eines Arbeitsplatzes. In der bereits erwähnten perfekten Welt ist alles aufeinander abgestimmt und verläuft problemlos. In der Realität gibt es aber viele Organisationen, in denen neue Mitarbeiter an ihrem ersten Arbeitstag noch nicht alles haben, was sie benötigen, und z. B. die IT-Abteilung die Rechner, Monitore und Telefone für den Arbeitsplatzumzug rechtzeitig beschafft hat, aber keine Tische vorhanden sind, auf denen man sie abstellen kann.
Vorteile des Shared-Servicemanagements
Diese Tatsache macht sehr deutlich, dass durch die Einführung von Shared-Servicemanagement die Qualität der Dienstleistungen für die Endbenutzer verbessert und die Prozesse verschlankt werden, insbesondere die gemeinsamen oder voneinander abhängigen Prozesse. Das sind, neben der offensichtlichen Kostenersparnis, für 80 Prozent der Organisationen und über 50 Prozent der Bearbeiter die zwei wichtigsten Gründe, um Shared-Servicemanagement in Erwägung zu ziehen.
Phasen des Shared-Servicemanagements
Im Shared-Servicemanagement gibt es verschiedene Phasen. Der SDI-Bericht zeigt, dass 44 Prozent der Bearbeiter nichts gemeinsam nutzen. Das bedeutet, dass 56 Prozent der Bearbeiter sich in einer oder mehreren dieser Phasen befinden: gemeinsam genutztes Tool, gemeinsame Prozesse und ein gemeinsamer Servicedesk.
In Gesprächen mit Führungskräften zahlreicher Organisationen habe ich gelernt, dass es verschiedene Möglichkeiten gibt, mit den Phasen des Shared-Servicemanagements umzugehen, und dass diese Phasen zumindest im Hinterkopf behalten werden sollten, wenn man auf eine Phase hinarbeitet. Mit anderen Worten: Es ist sehr wichtig, das große Ganze zu beachten und mit kleinen Schritten zu beginnen, anstatt bei der Entwicklung eines Shared-Service-Modells einfach einzutauchen.
Ein gutes Beispiel lieferte eine Organisation, mit der ich arbeitete. Sie entschloss sich dazu, ein gemeinsames Portal für die IT-, HR- und Facility-Abteilung einzurichten. Im Back-End war das Portal jedoch mit verschiedenen Servicemanagement-Tools integriert. Zum einen bedeutete dies, dass die Organisation immer noch davon abhängig war, dass der Endbenutzer im Portal die richtige Bearbeitergruppe wählte. Das Problem fehlgeleiteter Meldungen war somit nicht gelöst. Um Meldungen von einem Tool zum anderen eskalieren zu können, wurden also weitere Integrationen eingerichtet. Zum anderen mussten Integrationen mit Software, wie beispielsweise das Active Directory (zur Synchronisierung von Endbenutzern und zur Ermöglichung von Single Sign-on), drei Mal eingerichtet werden. Das gleiche galt auch für E-Mails und andere Integrationen. Und es ging noch weiter: Da waren auch noch Integrationen von Servicemanagement-Tools mit „Spezialtools“ der verschiedenen Abteilungen: Lohnbuchhaltungssoftware für die HR-, Gebäudemanagementsysteme für die Facilities- und Systemmanagementsoftware für die IT-Abteilung. Was für ein Integrationschaos.
Anstatt die Effizienz zu verbessern und Kosten zu sparen, wurde das Gegenteil erreicht.
Hindernisse bei der Einführung eines Shared-Servicemanagements
Wenn man sich näher mit diesem Beispiel auseinandersetzt, wird deutlich, dass der Hauptgrund dafür, dass man es bei dieser Lösung beließ, bei den Abteilungsleitern lag: Sie waren alle überzeugt davon, dass sich ihre Arbeitsweisen so grundlegend unterschieden, dass es nicht möglich wäre, in einem Tool, wie TOPdesk, zu arbeiten. Der SDI-Bericht zeigt, dass dies das größte Hindernis für Organisationen bei der Einführung von Shared-Servicemanagement darstellt. Das und unternehmenspolitische Gründe. Kulturelle Unterschiede zwischen Abteilungen und die Angst vor Veränderung sind weitere, vor allem menschliche Gründe.
Und dort werden die Unterschiede besonders deutlich: In der IT ist das Wort „Incident“ sehr gebräuchlich, aber wenn in einem Facilities-Kontext von einem Incident gesprochen wird, ist es sehr gut möglich, dass ein Gebäude in Flammen steht. Wie wäre es also, wenn man eine gemeinsame Sprache verwendet und den Incident als „Meldung“ bezeichnet?
Die Organisation in meinem Beispiel hatte eine ausschließlich technische Lösung für ihr Shared-Servicemanagement gesucht, die eindeutig nicht funktionierte, da sie viel Zeit für die Wartung ihres Integrationschaos benötigten. Die drei Säulen des Servicemanagements - Menschen, Prozesse und Tools - sind zu jeder Zeit gleichermaßen wichtig. Und selbst wenn Sie nur an einer Säule arbeiten, sollten Sie dennoch alle Säulen als Gesamtbild sehen.
Die wichtigste Erfahrung, die ich gemacht habe, ist immer große Ziele zu haben, aber kleine Schritte zu machen, und es so einfach wie möglich zu halten. Machen Sie die Dinge nicht unnötig kompliziert und halten Sie Ihre Mitarbeiter auf dem Laufenden. Manchmal ist das, was am logischsten und am einfachsten erscheint, tatsächlich die beste Lösung.
Laut eines Berichts des Service Desk Institute (SDI) und TOPdesk verfügen 90 Prozent der Organisationen über mehr als einen Servicedesk und 55 Prozent planen die Einführung von Shared-Servicemanagement. Es gibt einiges zu beachten, wenn Sie beabsichtigen, Shared-Servicemanagement einzuführen, da Sie ein Chaos bei der Integration unbedingt vermeiden sollten. „Große Ziele, kleine Schritte“ ist die Maxime, nach der gehandelt werden sollte.
Der "Google-Effekt"
In einer perfekten Welt weisen wir Endbenutzer an, sich an uns zu wenden, wenn sie ein Problem haben und darüber eine Meldung erstellen möchten. In der Realität sind bei 62 Prozent der Bearbeiter 3 Prozent aller Meldungen, bei 10 Prozent der Bearbeiter sogar 12 Prozent, fehlgeleitet. Das ist teilweise auf technische Veränderungen zurückzuführen. Die Ursache dafür ist der „Google-Effekt“: Die Menschen haben sich daran gewöhnt, dass sie sich nicht alles merken müssen, weil sie es online finden können. Außerdem ist es auf Seiten der Bearbeiter nicht immer deutlich, wer für bestimmte Probleme oder Aufgaben zuständig ist. Zum Beispiel werden Smartphoneverträge in der Regel von der Facility-Abteilung verwaltet, während sich die IT-Abteilung um technische Probleme mit dem Smartphone kümmert.
Wie soll dies also der Endbenutzer wissen, wenn es sogar für Bearbeiter nicht immer deutlich ist?
Sogar wenn wir eine proaktive Herangehensweise wählen und den Mitarbeitern gute interne Marketingbotschaften zur Verfügung stellen, um die Endbenutzer damit zur richtigen Abteilung zu leiten, können sie diese unterschiedlich interpretieren. Letztendlich wollen die internen Kunden nur, dass ihr Problem gelöst wird und es ist ihnen oft egal, wie das geschieht.
Nicht berücksichtigt werden dabei ineinandergreifende Aufgaben, wie der Arbeitsbeginn eines neuen Mitarbeiters oder der Umzug eines Arbeitsplatzes. In der bereits erwähnten perfekten Welt ist alles aufeinander abgestimmt und verläuft problemlos. In der Realität gibt es aber viele Organisationen, in denen neue Mitarbeiter an ihrem ersten Arbeitstag noch nicht alles haben, was sie benötigen, und z. B. die IT-Abteilung die Rechner, Monitore und Telefone für den Arbeitsplatzumzug rechtzeitig beschafft hat, aber keine Tische vorhanden sind, auf denen man sie abstellen kann.
Vorteile des Shared-Servicemanagements
Diese Tatsache macht sehr deutlich, dass durch die Einführung von Shared-Servicemanagement die Qualität der Dienstleistungen für die Endbenutzer verbessert und die Prozesse verschlankt werden, insbesondere die gemeinsamen oder voneinander abhängigen Prozesse. Das sind, neben der offensichtlichen Kostenersparnis, für 80 Prozent der Organisationen und über 50 Prozent der Bearbeiter die zwei wichtigsten Gründe, um Shared-Servicemanagement in Erwägung zu ziehen.
Phasen des Shared-Servicemanagements
Im Shared-Servicemanagement gibt es verschiedene Phasen. Der SDI-Bericht zeigt, dass 44 Prozent der Bearbeiter nichts gemeinsam nutzen. Das bedeutet, dass 56 Prozent der Bearbeiter sich in einer oder mehreren dieser Phasen befinden: gemeinsam genutztes Tool, gemeinsame Prozesse und ein gemeinsamer Servicedesk.
In Gesprächen mit Führungskräften zahlreicher Organisationen habe ich gelernt, dass es verschiedene Möglichkeiten gibt, mit den Phasen des Shared-Servicemanagements umzugehen, und dass diese Phasen zumindest im Hinterkopf behalten werden sollten, wenn man auf eine Phase hinarbeitet. Mit anderen Worten: Es ist sehr wichtig, das große Ganze zu beachten und mit kleinen Schritten zu beginnen, anstatt bei der Entwicklung eines Shared-Service-Modells einfach einzutauchen.
Ein gutes Beispiel lieferte eine Organisation, mit der ich arbeitete. Sie entschloss sich dazu, ein gemeinsames Portal für die IT-, HR- und Facility-Abteilung einzurichten. Im Back-End war das Portal jedoch mit verschiedenen Servicemanagement-Tools integriert. Zum einen bedeutete dies, dass die Organisation immer noch davon abhängig war, dass der Endbenutzer im Portal die richtige Bearbeitergruppe wählte. Das Problem fehlgeleiteter Meldungen war somit nicht gelöst. Um Meldungen von einem Tool zum anderen eskalieren zu können, wurden also weitere Integrationen eingerichtet. Zum anderen mussten Integrationen mit Software, wie beispielsweise das Active Directory (zur Synchronisierung von Endbenutzern und zur Ermöglichung von Single Sign-on), drei Mal eingerichtet werden. Das gleiche galt auch für E-Mails und andere Integrationen. Und es ging noch weiter: Da waren auch noch Integrationen von Servicemanagement-Tools mit „Spezialtools“ der verschiedenen Abteilungen: Lohnbuchhaltungssoftware für die HR-, Gebäudemanagementsysteme für die Facilities- und Systemmanagementsoftware für die IT-Abteilung. Was für ein Integrationschaos.
Anstatt die Effizienz zu verbessern und Kosten zu sparen, wurde das Gegenteil erreicht.
Hindernisse bei der Einführung eines Shared-Servicemanagements
Wenn man sich näher mit diesem Beispiel auseinandersetzt, wird deutlich, dass der Hauptgrund dafür, dass man es bei dieser Lösung beließ, bei den Abteilungsleitern lag: Sie waren alle überzeugt davon, dass sich ihre Arbeitsweisen so grundlegend unterschieden, dass es nicht möglich wäre, in einem Tool, wie TOPdesk, zu arbeiten. Der SDI-Bericht zeigt, dass dies das größte Hindernis für Organisationen bei der Einführung von Shared-Servicemanagement darstellt. Das und unternehmenspolitische Gründe. Kulturelle Unterschiede zwischen Abteilungen und die Angst vor Veränderung sind weitere, vor allem menschliche Gründe.
Und dort werden die Unterschiede besonders deutlich: In der IT ist das Wort „Incident“ sehr gebräuchlich, aber wenn in einem Facilities-Kontext von einem Incident gesprochen wird, ist es sehr gut möglich, dass ein Gebäude in Flammen steht. Wie wäre es also, wenn man eine gemeinsame Sprache verwendet und den Incident als „Meldung“ bezeichnet?
Die Organisation in meinem Beispiel hatte eine ausschließlich technische Lösung für ihr Shared-Servicemanagement gesucht, die eindeutig nicht funktionierte, da sie viel Zeit für die Wartung ihres Integrationschaos benötigten. Die drei Säulen des Servicemanagements - Menschen, Prozesse und Tools - sind zu jeder Zeit gleichermaßen wichtig. Und selbst wenn Sie nur an einer Säule arbeiten, sollten Sie dennoch alle Säulen als Gesamtbild sehen.
Die wichtigste Erfahrung, die ich gemacht habe, ist immer große Ziele zu haben, aber kleine Schritte zu machen, und es so einfach wie möglich zu halten. Machen Sie die Dinge nicht unnötig kompliziert und halten Sie Ihre Mitarbeiter auf dem Laufenden. Manchmal ist das, was am logischsten und am einfachsten erscheint, tatsächlich die beste Lösung.
