Ein gut funktionierendes Team zusammenzustellen, ist nicht nur bei Sportveranstaltungen wie der Fußball-Europameisterschaft eine knifflige Aufgabe. Auch in Unternehmen entscheidet Harmonie über Erfolg oder Misserfolg. Die promovierte Wissenschaftlerin Michela Carraro vom Center for Digital Transformation am TUM Campus Heilbronn beschäftigt sich in ihrer Studie Unlocking team performance: How shared mental models drive proactive problem-solving" mit Gruppendynamiken und was erfolgreiche Teamarbeit ausmacht.
Schon früh interessierte sich die junge Frau für Multiplikatoren und Hindernisse in der Zusammenarbeit. „Ich hatte die Idealvorstellung einer Gesellschaft, in der man eine heile Welt aufbauen kann. Mit einer Leistungsgesellschaft, in der Menschen, die sich einbringen, belohnt werden und das Gefühl haben, etwas beigetragen zu haben“, erklärt Dr. Carraro.
Auf ihrer akademischen Reise lernte die gebürtige Italienerin verschiedene Kulturen und Mentalitäten kennen: Michigan und Finnland während des Bachelorstudiums, Master und Promotion in Wirtschaft und Management im italienischen Padua mit Auslandsaufenthalten in Bogotá und Zürich. „Alle Länder haben mich bereichert und mir viel beigebracht“, blickt die promovierte Wissenschaftlerin zurück.
Ungenutztes Potenzial
Eine Begegnung auf ihrem Weg sollte sich besonders auszahlen. Ihren heutigen Postdoc-Betreuer, Professor David Wuttke, fragte sie in ihrer Zeit in Zürich nach der idealen Umsetzung eines Experiments. Nicht ahnend, dass sie das später an den TUM Campus Heilbronn führen würde: „Ich habe das Angebot der TUM gesehen, recherchiert, wer dahintersteckt, und als das David Wuttke war, habe ich die Chance ergriffen.“
Natürlich spielte bei ihrer Entscheidung auch das Forschungsthema eine große Rolle: „Was bringt Menschen dazu, sich auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten, etwas beizutragen oder nicht beizutragen?“ Ihren Vater, einen pensionierten Produktionsmitarbeiter, zum Beispiel hält sie für ein Genie, aber: „Ich weiß nicht, ob er all seine Ideen an seinem Arbeitsplatz eingebracht hat, um den Ort, an dem er arbeitet, zu verbessern.“
Soziale Identität schaffen
Heute versucht sie, genau das herauszufinden: „In unserer Forschung haben wir uns auf ein gemeinsames mentales Modell als einen Aspekt der sozialen Identität konzentriert.“ Soziale Identität entsteht, wenn Mitarbeiter sich als Teil eines Teams erkennen. Dann übernehmen sie auch Verantwortung für die Ziele des Teams. Bildlich gesprochen fühle sich der einzelne Fisch im Wasser verloren und das habe Folgen: „Die Mitarbeiter interagieren dann nicht wirklich, tragen nichts bei und wollen nichts verändern. Sie konzentrieren sich einfach auf ihre eigene Arbeit und gehen dann nach Hause.“
Gibt es also Schwarmintelligenz? „In der Literatur geht man im Allgemeinen davon aus, dass Menschen, die ähnlich denken, zum Gruppendenken neigen“, erklärt Dr. Carraro. Das führe dazu, dass sie nicht über den Tellerrand hinausschauen können und sich nicht mehr weiterentwickeln. Diese mentale Trägheit mindere letztlich die Produktivität. Ein Trugschluss: „Zumindest in unserer Stichprobe konnten wir feststellen, dass Menschen, die ähnlich denken, eine Teamidentität entwickeln und sie das motiviert, mehr Beiträge und Verbesserungsideen einzubringen.“
Identifikation ist Trumpf
„Das Erstaunlichste war, dass die Annäherung und das gemeinsame Verständnis immer zu einer positiven, proaktiven Reaktion geführt haben und nicht zu diesem Gruppendenken.“ Wenn das Gefühl vorherrsche, gehört und verstanden zu werden, sei das Gegenteil der Fall. „Ich würde sagen, dass ein identifiziertes Team ein gutes Team ist. Wenn man sich als Teil des Teams erkennt, hat man keine Angst, seinen Beitrag zu leisten und kann Ideen konstruktiv diskutieren.“
Die Datenerhebung für die Studie umfasste Befragungen auf zwei Ebenen: zunächst mit jedem einzelnen Produktionsmitarbeiter und dann im Teamkontext. Insgesamt stammen die Daten aus 13 italienischen Produktionsbetrieben. Am Ende wurden Erhebungen von 48 Gruppenleitern und 266 Mitarbeitern berücksichtigt.
Lohn für die Mühe
Der Aufwand hat sich gelohnt. Die Studie bestand das Peer-Review-Verfahren und wurde in der renommierten Fachzeitschrift „Human Relations“ veröffentlicht. Ein Grund zur Freude für die junge Wissenschaftlerin: „Ich bin sehr stolz, dass unsere Studie in einer führenden Fachzeitschrift einem breiteren Publikum zugänglich gemacht wird.“ Die nächsten Projekte sind derweil schon in der Pipeline: „Zum einen forsche ich über den möglichen Einsatz von Augmented Reality in der Produktion, zum anderen über Virtual Reality im Dienstleistungsbereich.“
Die Erkenntnisse aus der Gruppendynamik haben auch Einfluss auf ihre aktuellen Forschungsteams: „Wenn wir uns über bestimmte Aspekte nicht einig sind, versuchen wir, uns konstruktiv auszutauschen und die Richtung wieder zu vereinheitlichen, bevor wir weitermachen“, sagt sie lachend.
Schon früh interessierte sich die junge Frau für Multiplikatoren und Hindernisse in der Zusammenarbeit. „Ich hatte die Idealvorstellung einer Gesellschaft, in der man eine heile Welt aufbauen kann. Mit einer Leistungsgesellschaft, in der Menschen, die sich einbringen, belohnt werden und das Gefühl haben, etwas beigetragen zu haben“, erklärt Dr. Carraro.
Auf ihrer akademischen Reise lernte die gebürtige Italienerin verschiedene Kulturen und Mentalitäten kennen: Michigan und Finnland während des Bachelorstudiums, Master und Promotion in Wirtschaft und Management im italienischen Padua mit Auslandsaufenthalten in Bogotá und Zürich. „Alle Länder haben mich bereichert und mir viel beigebracht“, blickt die promovierte Wissenschaftlerin zurück.
Ungenutztes Potenzial
Eine Begegnung auf ihrem Weg sollte sich besonders auszahlen. Ihren heutigen Postdoc-Betreuer, Professor David Wuttke, fragte sie in ihrer Zeit in Zürich nach der idealen Umsetzung eines Experiments. Nicht ahnend, dass sie das später an den TUM Campus Heilbronn führen würde: „Ich habe das Angebot der TUM gesehen, recherchiert, wer dahintersteckt, und als das David Wuttke war, habe ich die Chance ergriffen.“
Natürlich spielte bei ihrer Entscheidung auch das Forschungsthema eine große Rolle: „Was bringt Menschen dazu, sich auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten, etwas beizutragen oder nicht beizutragen?“ Ihren Vater, einen pensionierten Produktionsmitarbeiter, zum Beispiel hält sie für ein Genie, aber: „Ich weiß nicht, ob er all seine Ideen an seinem Arbeitsplatz eingebracht hat, um den Ort, an dem er arbeitet, zu verbessern.“
Soziale Identität schaffen
Heute versucht sie, genau das herauszufinden: „In unserer Forschung haben wir uns auf ein gemeinsames mentales Modell als einen Aspekt der sozialen Identität konzentriert.“ Soziale Identität entsteht, wenn Mitarbeiter sich als Teil eines Teams erkennen. Dann übernehmen sie auch Verantwortung für die Ziele des Teams. Bildlich gesprochen fühle sich der einzelne Fisch im Wasser verloren und das habe Folgen: „Die Mitarbeiter interagieren dann nicht wirklich, tragen nichts bei und wollen nichts verändern. Sie konzentrieren sich einfach auf ihre eigene Arbeit und gehen dann nach Hause.“
Gibt es also Schwarmintelligenz? „In der Literatur geht man im Allgemeinen davon aus, dass Menschen, die ähnlich denken, zum Gruppendenken neigen“, erklärt Dr. Carraro. Das führe dazu, dass sie nicht über den Tellerrand hinausschauen können und sich nicht mehr weiterentwickeln. Diese mentale Trägheit mindere letztlich die Produktivität. Ein Trugschluss: „Zumindest in unserer Stichprobe konnten wir feststellen, dass Menschen, die ähnlich denken, eine Teamidentität entwickeln und sie das motiviert, mehr Beiträge und Verbesserungsideen einzubringen.“
Identifikation ist Trumpf
„Das Erstaunlichste war, dass die Annäherung und das gemeinsame Verständnis immer zu einer positiven, proaktiven Reaktion geführt haben und nicht zu diesem Gruppendenken.“ Wenn das Gefühl vorherrsche, gehört und verstanden zu werden, sei das Gegenteil der Fall. „Ich würde sagen, dass ein identifiziertes Team ein gutes Team ist. Wenn man sich als Teil des Teams erkennt, hat man keine Angst, seinen Beitrag zu leisten und kann Ideen konstruktiv diskutieren.“
Die Datenerhebung für die Studie umfasste Befragungen auf zwei Ebenen: zunächst mit jedem einzelnen Produktionsmitarbeiter und dann im Teamkontext. Insgesamt stammen die Daten aus 13 italienischen Produktionsbetrieben. Am Ende wurden Erhebungen von 48 Gruppenleitern und 266 Mitarbeitern berücksichtigt.
Lohn für die Mühe
Der Aufwand hat sich gelohnt. Die Studie bestand das Peer-Review-Verfahren und wurde in der renommierten Fachzeitschrift „Human Relations“ veröffentlicht. Ein Grund zur Freude für die junge Wissenschaftlerin: „Ich bin sehr stolz, dass unsere Studie in einer führenden Fachzeitschrift einem breiteren Publikum zugänglich gemacht wird.“ Die nächsten Projekte sind derweil schon in der Pipeline: „Zum einen forsche ich über den möglichen Einsatz von Augmented Reality in der Produktion, zum anderen über Virtual Reality im Dienstleistungsbereich.“
Die Erkenntnisse aus der Gruppendynamik haben auch Einfluss auf ihre aktuellen Forschungsteams: „Wenn wir uns über bestimmte Aspekte nicht einig sind, versuchen wir, uns konstruktiv auszutauschen und die Richtung wieder zu vereinheitlichen, bevor wir weitermachen“, sagt sie lachend.
