Patrick van der Spank arbeitet bereits seit fast einem Vierteljahrhundert in der IT-Branche. In seinem Lebenslauf stehen Positionen wie IT-Manager, Servicemanagement-Berater und Changemanager. Er hat in den vergangenen Jahren mehrere SSC-Projekte betreut und kann daher als erfahrener Experte bezeichnet werden. Wir haben uns nach seinen Erfahrungen bei der Einrichtung eines SSCs erkundigt.
1. Erstellen Sie zwei parallele Change-Prozesse
„Das Großartige am Einrichten eines SSCs ist, dass es eine Kombination aus einer Fusion und einem Outsourcing-Projekt darstellt“, erklärt van der Spank. „Das SSC bringt Menschen aus verschiedenen Teams oder Organisationen zusammen, die einander zwar nicht kennen, aber zusammenarbeiten müssen. So funktioniert eine klassische Fusion. Die Organisationen, die zu Kunden des SSCs werden, lagern hingegen ihr Backoffice aus.“
Van der Spank fällt auf, dass die Begriffe „Fusion“ und „Outsourcing“ in der Praxis oft vermieden werden, da die Menschen lieber weiterhin von „Partnern“ oder „Kollegen auf Abstand“ sprechen. Das ist seiner Meinung nach nicht ganz berechtigt. „Indem man sich diese zwei unterschiedlichen Veränderungen bewusst macht, wird transparent, was sich für die beteiligten Parteien ändern wird. Darüber hinaus wird deutlich, wie sie am besten mit dieser Veränderung umgehen können. Ich würde dazu raten, zwei verschiedene Change-Prozesse einzuführen: ein „Fusionierungsprozess“ für das neue SSC und ein „Outsourcing-Prozess“ für die Parteien, die das SSC als Kunden verwenden werden.“
2. Erkennen Sie die verändernde Dynamik zwischen Kunden und SSC
Die Einführung eines SSCs führt zu einer Veränderung in der Dynamik zwischen dem Käufer eines Service (Kunde) und dem Serviceerbringer (Lieferant). „Zurzeit richte ich das kollaborative SSC eines Kreises und zweier Gemeinden ein“, erklärt van der Spank. „Sie haben ihre IT, den Einkauf und die Gehaltsadministration in einem SSC zusammengefasst und Mitarbeiter aus allen drei Organisationen eingestellt. Die drei Parteien sprachen sich deutlich für ein Arbeitsverhältnis basierend auf einer gleichberechtigten Partnerschaft aus. Gleichzeitig ist durch die Auslagerung der unterstützenden Dienstleistungen eine Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen dem SSC und den drei vom SSC unterstützten Organisationen entstanden. Ihr vorheriger IT-Kollege ist nun Ihr Lieferant.“
„Es ist gut, die sich verändernde Beziehung zu erkennen. Eine gleichberechtigte Partnerschaft funktioniert großartig, solange alles gut läuft. Sobald etwas schiefläuft, werden Sie feststellen, dass der Kreis oder die Gemeinde sich auf die Lieferantenrolle beruft und das SSC verantwortlich macht. Das ist in Ordnung! Wenn Sie das SSC als Lieferanten betrachten, hilft Ihnen das dabei, deutliche Erwartungen zu schaffen und neue Vereinbarungen miteinander zu treffen.“
3. Bilden Sie ein Team innerhalb des SSCs
Van der Spank ist außerdem der Meinung, dass es besser ist, Transparenz über die Dynamik innerhalb des neuen SSCs zu schaffen. Wenn Sie die Einrichtung des SSCs als Fusion betrachten, erkennen Sie, welche Auswirkungen diese Umstrukturierung auf die Menschen hat. „Denn es handelt sich um eine beachtliche Veränderung“, sagt van der Spank. „Die Mitarbeiter haben ihr gewohntes Arbeitsumfeld verlassen, um für das SSC zu arbeiten. Ihnen wird eine andere Rolle zugewiesen und sie müssen mit Menschen mit anderen Arbeitsmethoden und Unternehmenskulturen arbeiten. Darum ist es wichtig, sich stark auf die Bildung eines neuen Teams mit eigener Identität zu konzentrieren.
Laut van der Spank findet dieser Gruppenprozess nicht selbstverständlich statt. „Denken Sie daran, dass ein neues Team eine neue Dynamik zur Folge hat. Als Manager müssen Sie angemessen auf diese Veränderung reagieren. Bieten Sie eine klare Vision und einen Rahmen; legen Sie den Grundstein für eine neue Kultur, in der sich jeder zu Hause fühlt. Gewöhnen Sie sich aneinander und suchen Sie nach der richtigen Form der Zusammenarbeit.“ Van der Spank verwendet verschiedene Phasen der Gruppenbildung nach Tuckman: Forming (Einstieg und Findung), Storming (Auseinandersetzung und Streit), Norming (Regelungen und Übereinkommen) und Performing (Arbeit und Leistung). „Stellen Sie fest, in welcher Phase sich Ihr Team befindet und gehen Sie als Manager entsprechend vor. Das erfordert einen situativen Führungsstil. Wenn Sie sich in der „Storming“-Phase befinden, begrüßen Sie diesen Sturm. Warten Sie nicht, bis er sich in einen Hurrikan verwandelt hat, sondern finden Sie heraus, wo die Spannungen herkommen und kümmern Sie sich darum. Wenn Sie ihn ignorieren, wird er später für Ärger sorgen.
4. Akzeptieren Sie gegenseitig Ihre Unternehmenskulturen
Ein weiterer wichtiger Faktor, der den Erfolg der Fusion bestimmt, ist Ihre Fähigkeit, die verschiedenen Unternehmenskulturen zu vereinen. „Ich war einmal in ein SSC-Projekt involviert, bei dem zwei Bildungseinrichtungen völlig unterschiedliche Kulturen aufwiesen“, erklärt van der Spank. „Während das Motto der einen Institution „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ war, glaubte man in der anderen, dass demjenigen Vertrauen entgegengebracht wird, der selbst in der Lage ist zu vertrauen. In beiden Institutionen war die Unternehmenskultur tief verwurzelt: in der Personalbeschaffungspolitik, dem Führungsstil und den Arbeitsmethoden. Es ist nicht einfach, solche Dinge zu verändern. Aber sie dürfen auch nicht ignoriert werden.“
„In diesem Projekt habe ich die Menschen oft auf die kulturellen Unterschiede in der Organisation hingewiesen, sodass sie diese Gegensätze berücksichtigen konnten. Dadurch entwickeln Manager ein Verständnis dafür, wie sie bestimmte Menschen führen müssen: Benötigen Sie viel Freiheit oder eher klare Anweisungen? Sie sollten in keinem Fall jemandem Ihre Unternehmenskultur aufzwingen. Das funktioniert nicht. Nehmen Sie stattdessen die Stärken als Basis und suchen von dort aus nach einer Lösung. Wie können Sie sich gegenseitig am besten unterstützen?“
5. Formulieren Sie sowohl harte als auch weiche Ziele
„Ich habe das durch Versuch und Irrtum gelernt“, sagt van der Spank mit einem Lächeln. „Vor vierzehn Jahren arbeitete ich als Senior IT-Manager und war verantwortlich für die Einführung von ITIL in Europa. Ich hatte die Prozesse beschrieben, Handbücher geschrieben, das Tool eingerichtet und ein paar Praktikanten eingestellt, die sich um die internationalen Workshops kümmerten und dennoch gab es Widerstand. Ich konnte den Grund dafür nicht verstehen, denn wir hatten einen soliden Plan. Aber es war ein Plan, den ich alleine entworfen hatte, ohne die Anderen einzubeziehen. Daraus lernte ich, dass diese Vorgehensweise nicht funktioniert.“
„Ich empfehle, sowohl harte, clevere Ziele als auch weiche Erfolgsfaktoren für ein SSC-Projekt zu definieren. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Organisationen gut darin sind, ihre harten Ziele, wie die Einrichtung eines Tools, Prozessbeschreibungen und Reports, zu formulieren. Es ist meine Aufgabe als Berater, die weichen Faktoren zu ergänzen.
„Das mache ich, z. B. indem ich pro Zielgruppe einen Termin organisiere, bei dem ich sie frage, warum sie sich eine Änderung wünschen oder warum eben nicht. Antworten wie beispielsweise „weniger Autonomie“, „öfter Nein sagen zu müssen“ oder „unnötige Bürokratie“ machen dabei die Angst vor Veränderungen deutlich. Ich frage sie dann: Was werden die Menschen in Ihrem Team unternehmen, um die Veränderung zu verwirklichen und was werden Sie tun, um das Ziel zu sabotieren? Es ist überraschend zu sehen, wie ehrlich Menschen diese Fragen beantworten - vorausgesetzt, die Gruppenmitglieder vertrauen mir und sich gegenseitig. Je mehr Transparenz bei diesen Dingen vorhanden ist, desto besser sind die Chancen, dass das SSC Erfolg hat.“
Über Patrick van der Spank
Patrick van der Spank ist seit 1992 in der IT-Welt aktiv. Er hat als IT-Manager, Projektmanager, Servicemanagement-Berater und Changemanager gearbeitet. In den vergangenen Jahren hat er mehrere SSC-Projekte betreut. Im Jahr 2015 hat er sein eigenes Unternehmen gegründet: Zipping. Dieses Unternehmen hilft Organisationen und Teams, über Grenzen hinweg effizient zusammenzuarbeiten.
1. Erstellen Sie zwei parallele Change-Prozesse
„Das Großartige am Einrichten eines SSCs ist, dass es eine Kombination aus einer Fusion und einem Outsourcing-Projekt darstellt“, erklärt van der Spank. „Das SSC bringt Menschen aus verschiedenen Teams oder Organisationen zusammen, die einander zwar nicht kennen, aber zusammenarbeiten müssen. So funktioniert eine klassische Fusion. Die Organisationen, die zu Kunden des SSCs werden, lagern hingegen ihr Backoffice aus.“
Van der Spank fällt auf, dass die Begriffe „Fusion“ und „Outsourcing“ in der Praxis oft vermieden werden, da die Menschen lieber weiterhin von „Partnern“ oder „Kollegen auf Abstand“ sprechen. Das ist seiner Meinung nach nicht ganz berechtigt. „Indem man sich diese zwei unterschiedlichen Veränderungen bewusst macht, wird transparent, was sich für die beteiligten Parteien ändern wird. Darüber hinaus wird deutlich, wie sie am besten mit dieser Veränderung umgehen können. Ich würde dazu raten, zwei verschiedene Change-Prozesse einzuführen: ein „Fusionierungsprozess“ für das neue SSC und ein „Outsourcing-Prozess“ für die Parteien, die das SSC als Kunden verwenden werden.“
2. Erkennen Sie die verändernde Dynamik zwischen Kunden und SSC
Die Einführung eines SSCs führt zu einer Veränderung in der Dynamik zwischen dem Käufer eines Service (Kunde) und dem Serviceerbringer (Lieferant). „Zurzeit richte ich das kollaborative SSC eines Kreises und zweier Gemeinden ein“, erklärt van der Spank. „Sie haben ihre IT, den Einkauf und die Gehaltsadministration in einem SSC zusammengefasst und Mitarbeiter aus allen drei Organisationen eingestellt. Die drei Parteien sprachen sich deutlich für ein Arbeitsverhältnis basierend auf einer gleichberechtigten Partnerschaft aus. Gleichzeitig ist durch die Auslagerung der unterstützenden Dienstleistungen eine Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen dem SSC und den drei vom SSC unterstützten Organisationen entstanden. Ihr vorheriger IT-Kollege ist nun Ihr Lieferant.“
„Es ist gut, die sich verändernde Beziehung zu erkennen. Eine gleichberechtigte Partnerschaft funktioniert großartig, solange alles gut läuft. Sobald etwas schiefläuft, werden Sie feststellen, dass der Kreis oder die Gemeinde sich auf die Lieferantenrolle beruft und das SSC verantwortlich macht. Das ist in Ordnung! Wenn Sie das SSC als Lieferanten betrachten, hilft Ihnen das dabei, deutliche Erwartungen zu schaffen und neue Vereinbarungen miteinander zu treffen.“
3. Bilden Sie ein Team innerhalb des SSCs
Van der Spank ist außerdem der Meinung, dass es besser ist, Transparenz über die Dynamik innerhalb des neuen SSCs zu schaffen. Wenn Sie die Einrichtung des SSCs als Fusion betrachten, erkennen Sie, welche Auswirkungen diese Umstrukturierung auf die Menschen hat. „Denn es handelt sich um eine beachtliche Veränderung“, sagt van der Spank. „Die Mitarbeiter haben ihr gewohntes Arbeitsumfeld verlassen, um für das SSC zu arbeiten. Ihnen wird eine andere Rolle zugewiesen und sie müssen mit Menschen mit anderen Arbeitsmethoden und Unternehmenskulturen arbeiten. Darum ist es wichtig, sich stark auf die Bildung eines neuen Teams mit eigener Identität zu konzentrieren.
Laut van der Spank findet dieser Gruppenprozess nicht selbstverständlich statt. „Denken Sie daran, dass ein neues Team eine neue Dynamik zur Folge hat. Als Manager müssen Sie angemessen auf diese Veränderung reagieren. Bieten Sie eine klare Vision und einen Rahmen; legen Sie den Grundstein für eine neue Kultur, in der sich jeder zu Hause fühlt. Gewöhnen Sie sich aneinander und suchen Sie nach der richtigen Form der Zusammenarbeit.“ Van der Spank verwendet verschiedene Phasen der Gruppenbildung nach Tuckman: Forming (Einstieg und Findung), Storming (Auseinandersetzung und Streit), Norming (Regelungen und Übereinkommen) und Performing (Arbeit und Leistung). „Stellen Sie fest, in welcher Phase sich Ihr Team befindet und gehen Sie als Manager entsprechend vor. Das erfordert einen situativen Führungsstil. Wenn Sie sich in der „Storming“-Phase befinden, begrüßen Sie diesen Sturm. Warten Sie nicht, bis er sich in einen Hurrikan verwandelt hat, sondern finden Sie heraus, wo die Spannungen herkommen und kümmern Sie sich darum. Wenn Sie ihn ignorieren, wird er später für Ärger sorgen.
4. Akzeptieren Sie gegenseitig Ihre Unternehmenskulturen
Ein weiterer wichtiger Faktor, der den Erfolg der Fusion bestimmt, ist Ihre Fähigkeit, die verschiedenen Unternehmenskulturen zu vereinen. „Ich war einmal in ein SSC-Projekt involviert, bei dem zwei Bildungseinrichtungen völlig unterschiedliche Kulturen aufwiesen“, erklärt van der Spank. „Während das Motto der einen Institution „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ war, glaubte man in der anderen, dass demjenigen Vertrauen entgegengebracht wird, der selbst in der Lage ist zu vertrauen. In beiden Institutionen war die Unternehmenskultur tief verwurzelt: in der Personalbeschaffungspolitik, dem Führungsstil und den Arbeitsmethoden. Es ist nicht einfach, solche Dinge zu verändern. Aber sie dürfen auch nicht ignoriert werden.“
„In diesem Projekt habe ich die Menschen oft auf die kulturellen Unterschiede in der Organisation hingewiesen, sodass sie diese Gegensätze berücksichtigen konnten. Dadurch entwickeln Manager ein Verständnis dafür, wie sie bestimmte Menschen führen müssen: Benötigen Sie viel Freiheit oder eher klare Anweisungen? Sie sollten in keinem Fall jemandem Ihre Unternehmenskultur aufzwingen. Das funktioniert nicht. Nehmen Sie stattdessen die Stärken als Basis und suchen von dort aus nach einer Lösung. Wie können Sie sich gegenseitig am besten unterstützen?“
5. Formulieren Sie sowohl harte als auch weiche Ziele
„Ich habe das durch Versuch und Irrtum gelernt“, sagt van der Spank mit einem Lächeln. „Vor vierzehn Jahren arbeitete ich als Senior IT-Manager und war verantwortlich für die Einführung von ITIL in Europa. Ich hatte die Prozesse beschrieben, Handbücher geschrieben, das Tool eingerichtet und ein paar Praktikanten eingestellt, die sich um die internationalen Workshops kümmerten und dennoch gab es Widerstand. Ich konnte den Grund dafür nicht verstehen, denn wir hatten einen soliden Plan. Aber es war ein Plan, den ich alleine entworfen hatte, ohne die Anderen einzubeziehen. Daraus lernte ich, dass diese Vorgehensweise nicht funktioniert.“
„Ich empfehle, sowohl harte, clevere Ziele als auch weiche Erfolgsfaktoren für ein SSC-Projekt zu definieren. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Organisationen gut darin sind, ihre harten Ziele, wie die Einrichtung eines Tools, Prozessbeschreibungen und Reports, zu formulieren. Es ist meine Aufgabe als Berater, die weichen Faktoren zu ergänzen.
„Das mache ich, z. B. indem ich pro Zielgruppe einen Termin organisiere, bei dem ich sie frage, warum sie sich eine Änderung wünschen oder warum eben nicht. Antworten wie beispielsweise „weniger Autonomie“, „öfter Nein sagen zu müssen“ oder „unnötige Bürokratie“ machen dabei die Angst vor Veränderungen deutlich. Ich frage sie dann: Was werden die Menschen in Ihrem Team unternehmen, um die Veränderung zu verwirklichen und was werden Sie tun, um das Ziel zu sabotieren? Es ist überraschend zu sehen, wie ehrlich Menschen diese Fragen beantworten - vorausgesetzt, die Gruppenmitglieder vertrauen mir und sich gegenseitig. Je mehr Transparenz bei diesen Dingen vorhanden ist, desto besser sind die Chancen, dass das SSC Erfolg hat.“
Über Patrick van der Spank
Patrick van der Spank ist seit 1992 in der IT-Welt aktiv. Er hat als IT-Manager, Projektmanager, Servicemanagement-Berater und Changemanager gearbeitet. In den vergangenen Jahren hat er mehrere SSC-Projekte betreut. Im Jahr 2015 hat er sein eigenes Unternehmen gegründet: Zipping. Dieses Unternehmen hilft Organisationen und Teams, über Grenzen hinweg effizient zusammenzuarbeiten.
